التخاطب مع الآخرين

التخاطب مع الآخرين
إن التخاطب أو التحدث للآخرين موهبة يولد بها الشخص وإذا ولد بها كيف يمكن تنميتها ، وان لم يكن هل هناك طريقة يمكن بها تدريب الشخص لكي يتمكن من امتلاك القدرة علي أن ينطلق في حديثه ويستطيع أن يسيطر علي قلوب الآخرين ومشاعرهم ، فموضوع اليوم هو التفوق ومهارة الحوار او الحديث
ما هي الأساسيات التي يمكن الاعتماد عليها في هذا المدخل
ان الاهتمام بالموضوع الذي يتم التحدث عنه احد الأسس ، وهذا الاهتمام أو الحماس بالموضوع والأخذ علي شكل الجدية فيه لهو أمر هام ولكن علنا نسأل كيف يمكن نقل ذلك بشكل تلقائي لمجموعة الحوار وكيف أن نبرات الصوت والأداء والانفعال الصوتي أو الحركي تكون دليلا علي سخونة الحوار

إن اتخاذ منهجية طريقة م ، ت ، أ ، وهي اختصار للمعرفة والتفكير والأدوات المستخدمة – راجع مقال التفكير الإبداعي في النظام الإداري والصادر في 3/4/2008 فهذه المنظومة إذا تم معالجتها بشكل جيد سيكون هناك حماسا قويا بالموضوع ويصل للآخرين بشكل مرتب ومنظم وفي شكل تبادلي ، وذلك من خلال العبارات والصوتيات والانفعال الجسدي

مواجهة الآخرين ، مواجهة الآخرين أو التحدث معهم أو إليهم تكون من خلال استجماع الحواس والقدرة علي استخدامها وأولها العين ، فالنظر إلي الآخرين أثناء الحوار وتلاقي العيون له التأثير القوي في التفاعل والانسجام إذا كانت النظرات ايجابية التعبير عن الموقف ، فالتركيز بالنظر يتيح ميزتين هي مساعدة المستمع للتركيز والثانية قياس ردود الأفعال من خلال التعبير البصري وعلاماته .

التحدث والمخاطبة التلقائية ، التلقائية في الحوار تضفي علي الآخرين المستمعين الإحساس بقدرة المتحدث وانه يتحدث عما يشعر به ويدركه وفي شكل تسلسلي بالإضافة إلي ظهور ردود الأفعال من الجانب الآخر والتي يمكن إدراكها سواء بالإنصات أو غياب الإنصات .

ولذا نجد أن مخاطبة الآخرين تدخل أشكالا علي الحوار إما بشكل تلقائي أو بشكل كتاب أي مكتوب عبر اوراق معدة مسبقا أو التحدث من الذاكرة آو الارتجال

والتلقائية ، حديث وليد اللحظة ودون إعداد مسبق ويتجنب الكثير هذا النوع من الحوار وخطورة الطريقة التلقائية عدم الإعداد الجيد والأفكار التي ترد مع ردود الأفعال من الجانب الآخر تدخل بنا في غياهب الحوار بشكل او بآخر وكأنك في لعبة متاهة تبحث عن نهاية لها ، بالإضافة إلي أن عدم التكيف في الحوار مع الطرف الآخر دون معرفة خلفياتهم تؤثر وبشكل قوي علي المخرجات التلقائية والناتجة من نفس المدخلات التلقائية وخلفيات الآخر تعتمد علي مدي الإلمام الثقافي والبيئة وتوقيت الحوار والمكان وغيره من العوامل التي تؤثر علي التلقائية

والخطاب الورقي ، هو الغالب في إدارة الحوار ولكن لها مشاكلها وعيوبها ولكن لها ميزة وهي علاج التصور التلقائي من عدم الترتيب بالإضافة إلي الالتزام بالنص وليس هناك خروجا عن الهدف آو الفكرة ولا مجال للأخطاء اللغوية إلي حد كبير ولكن عيبها انه قد يمل المستمع لذلك لان المستمع لا يلق أهمية من جانب المخاطب كما لو كانت بمثابة النشرة وتفقد ميزة التفاعلية ، فالتفاعل البصري واللغوي بين الطرفين يؤثر علي شكل وحرارة الخطاب وهو ما يعرق بالتفاعلية

وسواء الخطاب التلقائي آو الورقي فإن هناك من يجمع بين الطريقتين ويتجه إلي التحدث بطريقة التحدث بالذاكرة
اعتمادا علي الحوار الورقي أو التخيل الارتجالي المسبق وهو يعطي فرصة للموزع أن يوزع حرارة النظرات علي الآخرين وهي تعتبر جيدة لمن يملك ذاكرة جيدة وعيبا لمن لا يملك ذلك

وقد نصل إلي طريقة ارتجالية ولا يمكن أن نقول أن الارتجالية من التلقائية أو انه يقترب منها إنما هو إعداد مسبق للموضوع وسبق التدريب عليه وتترك بعض الأمور للظروف والمواقف اللحظية وهو ما نسميه لحظة الموقف أو موقف اللحظة سواء من المتحدث أو المستمع ، فلحظة الموقف هي ردة فعل المتحدث ، بينما موقف اللحظة من جانب رد الفعل للمستمعين وهذا النوع من الحوار قد يصل إلي نوع من الحوار الإبداعي من خلال التفاعلية المتزامنة بين الطرفين وردود الأفعال التي تعتمد قدرة المخاطب والمخاطب ، بكسر الطاء الأولي وفتح الثانية والطريقة هذه مفضلة لدي كثير من المحاضرين

نصل الآن إلي سؤال هام وهو ماذا يمثل الصوت في الحوار ، هل كل الأصوات مقبولة ، وكيف يمكن التحكم في درجة الصوت وكيف انه لا يصير مصدرا مزعجا علي الآخرين ، فالصوت يخرج وينتج من حركة جهاز الكلام واللسان هو الأداة والجزء الكبير من الكلام ويخرج بمساعدة بعض الأجزاء الاخري من جهاز الكلام ويكون هذا الصوت ذو طبقة معينة وهي إما طبقة حادة أو طبقة أجش وبينهما يوجد تدرج بين النوعين ويتوقف تناغم الاستقبال علي الذبذبات الناتجة من هذه الطبقات ومدي قدرة الجهاز السمعي علي استقبالها
وهذا الصوت ذو حجم معين فيكون مرتفعا أو منخفضا ويشارك ظهور الحجم أجزاء أخري تتمثل في العضلات البطنية مثل عضلات المعدة أحيانا والتي تدفع إلي علو الصوت أو انخفاضه ، وهذا الصوت ذو سرعة أو له معدل سريان ويختلف من شخص إلي شخص آخر وتعتمد علي بعض الصفات الوراثية بالإضافة إلي أن هناك بعض التدريبات الصوتية لكثير من القادة علي تلك الأمور لتظهر جودة الصوت والتدريب علي مخارج الحروف ومواقع الحروف فكما هو معرف فإن لكل حرف مخرج وصفة ، ويهتم اللغويون بهذا الأمر ، ويظهر ويتزامن مع هذا الأمر النغمة الصوتية وهي نوعية الصوت وتتوقف النوعية علي الأجهزة المصاحبة من الأنف والحلق والأسنان والقصبة الهوائية وهي من أعضاء الجهاز الكلمى ، وصحة أعضاء الجهاز من أساس إخراج الكلم
ولما كان الصوت هو الدور الفاعل والفعال في لغة الحوار وهو الركيزة الأولي فإن ما ينجم عن مشاكل صوتية سواء من تداخل لفظي أو صوتي تؤدي لمشاكل استقبال الرسالة

فعدم وضوح النطق من مخارج الألفاظ وبعض الأفراد لديهم متلازمة في كلماتهم كالهمهمة في نهاية الحوار وتكون غير مفهومة للآخرين وهي تؤثر علي طريقة الاتصال وتسبب مشاكل كثيرة في انسياب الحوار ، وكذلك رتابة الحوار نتيجة عدم الاتزان في درجة وحجم وسرعة سريان الصوت أي لا يوجد توازن تركيبي لهذه الأشياء الثلاثة

إن التداخل الصوتي أو المتلازمات والتمتمة للعبارات تسبب مشكلة في قطع وانسياب فكرة الحوار وقد تبعد الآخرين وذلك لتشويش التركيز من جراء النطق بكلمات متلازمة أو متممة

وندخل إلي جانب آخر يتمم الاداء الصوتي ألا وهو اللغة الغير لفظية أو ما يعرف بلغة الجسد وهي لغة تعبيرية تستخدم العين والحاجب واليد وغيرها من أعضاء الجسد المرتبطة بالحدث ذاته وقد يكون التعبير الجسدي اقوي ، فكل لبيب بالإشارة يفهم ، وهي لغة الإشارة إذا ما أجيز أن نطلق عليها ذلك ، فهي تكمل من الاداء الصوتي بل تصل في أنواع وأحوال كثيرة أن تكون في المرتبة الأولي في الاتصال الفعال

نصل إلي إعداد مرحلة الإعداد للحوار والتي تشمل اختيار العنوان وترابطه مع محتوي الخطاب أو الحوار وكيف يكون الهدف من الحوار وارتباطه بالإستراتيجية أم لا ثم نصل إلي المعلوماتية للطرفين من حيث معرفة كل طرف للآخر وكيف يراه ثم نربط كل هذه الأمور بخط الزمن وعنصر الوقت

والي الغد

دور الفرد والمكان والزمن في تفعيل الاتصال 3-

إدراك المعني والهدف في فن الاتصال :

إن التفاعل مع نظام الاتصال بين الطرفين الهدف منه في المقام الأول الإدراك ، فالإدراك يعني تلك العملية التي من خلالها يتم استقبال المؤثرات أو مثيرات الحواس ومن ثم يتم تفسيرها بواسطة العقل البشري وتترجم في منطقة البيان ( وهو ما يقع بين حاسة السمع والبصر ) ، وهذا النوع من الترجمة للمؤثرات او المستقبلات تترجم المعلومات الواردة إلي معاني ومفاهيم حسب المعتقدات والفكر والمعلومات المخزنة داخل العقل البشري المقابل لنفس المعني الحقيقي ويترتب عليها ردة الفعل أو السلوك سواء كان ايجابيا أو سلبيا

لماذا تتباين ردود الأفعال في الإدراك ؟

تتباين ردود الأفعال ويرجع ذلك إلي اختلاف القدرات الحسية من شخص لآخر، والي الخبرات المتراكمة والمتوفرة لدينا من خلال وسط وبيئة وثقافة وتعليم ومشاعر مختلفة من شخص لآخر ، ومن هنا نعرف أن هذا التباين موجود لاختلاف أشكال وأنماط البشر .

تأثير الرسالة أو المعلومات في الدور العكسي أو التغذية المرجعية

إن استرجاع الدور في عملية الاتصال بين الطرفين ومعرفة ايجابية أو سلبية القرار في منظومة العمل الذي يتم بين المستويات العليا أو السفلي أو العكس سواء كان في شكل هابط أو صاعد أي لأسفل أو لأعلي فإن المظهر العام للمرسل في استرجاع معلومات الاتصال أو الرسالة من خلال مظهر معين كعدم رضا أو تذمر أو غياب الأفراد أو التنسيق الضعيف وبالتالي فإن قوة المرسل في الاتصال بين وحداته الإدارية هو الذي يدرك ويتفهم ويعي دوره جيدا ولديه من الأدوات التي يستخدمها الكثير بالإضافة إلي قدرته علي فهم الآخرين

وكما هو معروف فإنه عندما تنقطع خطوط أو قنوات الاتصال يكون ذلك راجعا لأسباب من الضروري معرفتها ونسأل أو نطرح سؤالا ما هي معوقات الاتصال ، انه يمكن حصر ذلك في نقاط بسيطة منها عدم التركيز في محتوي الرسالة أو الموضوع فالتركيز نقطة هامة جدا ، استخدام اللغة ومدي فهمها وفهم تراكيبها ، واستخدام ازدواجية بالمعاني وغير ذلك من تراكيب اللغة ، ويمكن أن نضيف أن الوقت المناسب لعرض المعلومة أو الرسالة يلعب دورا خطيرا لوصول المعني بالإضافة إلي أن التجارب الشخصية والحكم الشخصي هام جدا ويختلف من شخص لآخر وهناك الكثير من الأسباب ولكن علينا أن نعرف كيف يمكن التغلب علي هذه الصعاب ، وأول شيء نوليه الأهمية هو دقة المعلومة وفي شكل معلومة خبرية وليست مقاليه ، حيث أن المقال المسترسل يكون به في أحيان كثيرة تشويش حيث أن التشويش غي الاتصالات هو مفجر الإشاعات وقيام تنظيمات غير رسمية داخل العمل مما يؤدي علي روح وادعاء وكفاءة العمل

إن انتقاء الكلمات أو العبارات الدقيقة لهي ذات اثر هام في وصول مفهوم الاتصال أو الرسالة بأشكالها المتنوعة وعكس ذلك يؤدي إلي قلق وفوضي ذهنية ، وتأثير الرسالة القوي يؤدي إلي التهذيب النفسي وتقليل حدة النزاع مع الذات أو مع الآخرين وان وجود الدلائل أو الاسترشاد بالأمثلة التقريبية ليؤدي إلي تكوين صورة مبسطة لمضمون رسالة الاتصال وان إعطاء الآخرين فرصة التعبير مع استخدامك لمهارات الكتابة والتحدث واستبعاد القلق النفسي والذاتي والتحفيز للآخرين لهو أمر يؤدي إلي وصول الرسالة في جو بعيد عن التوتر والقلق والتشويش ونخلص مما سبق إلي أن العناصر التالية وصحة مناخها لهي من عوامل نجاح الاتصال الأساسية وهي
الفرد وارتباطه بالمعرفة والتفكير وأدوات الاستخدام الخاصة به
المكان وشروطه بين طرفي الاتصال
الزمن وتوقيت الاتصال المناسب

والي عنوان ومقال جديد

دور الفرد والمكان والزمن في تفعيل الاتصال 2-

عودا علي بدء .

إن وصول الرسالة بشكل سليم ومفهوم ويتقبلها الطرف الآخر ، ومن خلالها يقوم بالتصرف أو ردة الفعل ( راجع مقال قراءة في مفهوم الاتصال )

فإذا كانت الرسالة قد وصلت بشكل جيد وسليم ومفهوم تكون في هذه الحالة الرسالة موجبة ، وعكس ذلك فهي رسالة سالبة أو بالاحري سلبية الاتصال ، وما يمكن جوازا أن نطلق عليه الاتصال السلبي – وقد يحدث لسبب أو لآخر وقد لا تصل الرسالة أو تنقطع وربما عدم تفعيل أدوات الاستقبال أو الإرسال يؤدي إلي النتائج السلبية ،
أو ربما تصل الرسالة أو الخبر للمكان المراد توصيل الرسالة له ولكن بشكل مضلل أو مشوش أو مغرض ،

ومن هنا لابد من وجود التنسيق لمسار الاتصال بينة وبين خطوط التواصل ، وأن التنسيق لمسار المعلومة او التوجيه أو الأمر في الإدارة في الاتجاه أ ب يكون خطوط الاتصال أما من ب إلي أ يكون عبارة عن ارتداد المعلومة العكسية أو التغذية المرجعية والتي من خلال نستطيع الحكم علي الرسالة بالايجابية أو السلبية أو بالتأثيرات الجانبية المصاحبة للرسالة وهي المسار العكسي لخط الاتصال الأصلي

إن عناصر الاتصال ما هي إلا مرسل ومستقبل ورسالة ذات هدف محدد وأنه قد يكون الاتصال بشكل مباشر أو غير مباشر وأن اتجاه الاتصال يتعدد في اتجاهاته من اتجاه مفرد إلي مزدوج إلي متعدد ، ودمج او تبادل الاتجاهات في قواعد الوصول تؤدي إلي تحقيق مهمة الوصول إلي الاتصال وبالتالي تكيف الرسائل مع وسائطها

وعلي ذلك فالفكرة المطروحة من الشخص أ إلي الشخص ب يتم نقلها من خلال وسيط وتنتقل بشكل مرمز
( رقم / حرف / لون / ظل / بعد ) ويتم استقبالها من الطرف ب لتفك شفرة الرقم والحرف واللون والظل والبعد ثم وبناء علي ترجمة وفك الشفرة تتحول إلي الانفعال وردة الفعل ومن ثم التصرف ،

أن الرسالة والتي من المفترض أن تصل للطرف الآخر ما هي إلي ترجمة للأفكار أو النوايا في أشكالها المختلفة يمكن فهمها من خلال صحة استقبال الطرف الثاني للمعلومة ، ولكل رسالة مدلول يتوقف إدراك الرسالة وفهمها علي المستقبل وخبرته والمفردات اللغوية أو الثقافة التي يحاط بها أو الموروث الثقافي أو غيرها من عوامل الفكر المختلفة

وعلينا أن نشير أن العلاقة التبادلية بين طرفي العلاقة في المقام الأول هي علاقة إنسانية لأنها تقع بين طرفين من الأصل الإنساني ، وأن معرفة اهتمام الطرف الآخر والتي يمكن أن تثير اهتمامه لهي أمر هام فالإثارة بالاهتمام الايجابي أفضل من الإثارة بالاهتمام السلبي كالغضب والشك وغيره من المشاعر السلبية في فن إثارة الاهتمام وكل هذا يؤدي إلي انعكاسات ربما تفسد مضمون محتوي الرسالة وبالتالي نبعد عن هدف الاتصال مع الآخرين

أن مدي فهم الرسالة من الطرف الآخر يتوقف علي مدي استيعابه ومهاراته في الحوار والحديث لغة وتحدثا وكتابة وتعبيرا ربما بالجسد أو بحسن الإنصات وهنا نسأل ما هو الذي يحدث عند فهم الرسالة ، فالشيء الطبيعي من فهم الرسالة هو إدراك المعني والهدف

وغدا نكمل

دور الفرد والمكان والزمن في تفعيل الاتصال .

نسأل أنفسنا هل نحن في حاجة إلي أن يكون لدينا مهارة لكي نتصل بآخرين ،؟ هل نحتاج قبل أن نتصل بالآخرين أن نتصل مع أنفسنا ونفهم أنفسنا ؟ هل فقدنا لفهم أنفسنا يؤدي بنا إلي عدم فهم الآخرين وهل يتشابه الآخرين في صفات مشتركة او متباينة ، متباعدة او متقاربة ، وعلي أي أساس يتم فهم وإدراك كل جانب للآخر فلنبحر في سفينة الاتصال لندرك معني الاتصال

إن الاتصال باللغة يعني وصل الشيء ، وكما أن هناك وصلا بين الأشياء ، فهناك هجرا ، فالوصل ضد الهجران وكلمة وصل تضم حروفا ثلاثة هي الواو والصاد واللام وهي أصل واحد يدل عي ضم شيء إلي شيء يعلقه
( بفتح الياء وسكون العين وفتح اللام والقاف ) أي يثبت ويلتصق

فالعملية التي يتم معها نقل ( معلومة آو بيان أو فكرة ) يطلق عليها اتصال – أي اتصال من نقطة إلي أخري من طرف إلي طرف ، ونقاط الاتصال تختلف حسب موقعها سواء كانت نقاط طرفية أو نقاط ذات نهايات منتهية ، واذا كنت لا تجيد لعبة المتاهة فلا يمكن الوصول بخطوط تحركك الا من خلال خطوط اتصال تصل بها الي شبكة الاتصال علي شكل عنكبوتي او غيره

واذا تصورنا نقاطا معينة هي أ ، ب ، ح ، د ، ونريد الربط بينها بخطوط تربط أوصال وإطراف النقاط لامكن ان نطلق علي هذه الخطوط هي قنوات الاتصال وتأخذ إشكالا مختلفة ويمكنك فعل ذلك بأشكال هندسية مختلفة .
وكما سبق وان ذكرت بالمقالات السابقة ان مدخلات الأمور لأجهزة السمع او البصر يكون في صورة ثلاثية لمركب الحرف او الرقم او الشكل ( الصورة ) والتي عادة ما تأخذ الأخيرة بعدا وظلا ولونا

ويتبادر للذهن بل يطفو علي السطح متي يكون الاتصال جيدا او سلبيا ، فإذا كان الاتصال يمكن قياس أداؤه او شدته ، فعلينا أن نعرف شدة الاتصال قد تتشابه مع الفارق بشدة التيار الكهربي من حيث المفهوم وذلك حيث انه سواء المنقول للمستقبل بضم الميم وكسر الباء ، سواء علي شكل حرف او رقم او صورة من خلال مداخل السمع والبصر ، فالأذن والعين هي مستقبلات الرسالة وذلك علي شكل موجي او ذبذبات او تنتقل بشكل ميكانيكي ، وعوامل الإرسال والاستقبال قد تتشابه مع قانون اوم في الاتصال فمثلا

المعلومة قوتها او مصدرها او صحتها يمكن ان نمثلها بشدة التيار وتمر من خلال ناقل سواء الأذن او البصر ، ولعلنا نسأل هل يوجد مقاومة من الناقل ، نعم يوجد وذلك اذا حدث ان مصدر الصوت او البصر مزعجا فيحدث مقاومة بمعني مقاومة الناقل للتيار او المعلومة ، وبين طرفي المرسل والمستقبل مسافة بين نقطتين بينهما جهد الاتصال او جهد تيار الاتصال او المعلومات المنقولة .

وهنا نري ان عملية الاتصال ما هي الا نقل أفكار او معلومات او غيرها من المفاهيم في شكل رسالة ذات مضمون وهدف ومحتوي تنتقل من مرسل الي مستقبل وترجع في عكس الاتجاه بردة فعل أو انفعال

المرسل والمستقبل وقناة الاتصال ، هي عناصر لها أدوات ويتوقف ايجابية وسلبية العناصر علي صحة أجهزة الإرسال والاستقبال ( أي علي الأدوات وطريقة استخدامها وطريقة التعبير بها ) ، وبالتالي ننطلق من جهاز الإرسال البشري وفهمه .

إن وصول الرسالة بشكل سليم ومفهوم صحيح ويتقبلها الآخر ، والتي من خلالها وصولها للآخر يحدث التصرف بردة الفعل الناتج من الانفعال لمدي التأثير من الرسالة الواردة ، فايجابية الاتصال او سلبيته تتوقف علي محتوي ومضمون الرسالة والظروف التي تحدث بها والمكان الذي يتم به نقل الرسالة ، فوصول الرسالة او الخبر بشكل مضلل او مشوش او مغرض او غير ذلك من الأنواع ، تكون لها اثر علي المخرج الأخير في دائرة الحوار او التبادل المعلوماتي وبالتالي الوصول للهدف او عدمه ، ان التنسيق في التبادل المعلوماتي لمعرفة مسار المعلومة وتتبعها وانعكاساتها وارتدادها علي الأسطح الاخري المرسلة يمكن ان يطلق عليها المسار العكسي للمعلومات او النظام المرجعي في التغذية المرتدة للمعلومات ، فإذا افترضنا ان المرسل هو أ والمستقبل هو ب فإن خط الخط الواصل بين النقطتين هو أب يسمي خط الاتصال او قناة الاتصال اما الخط ب أ فهو عكس مسار الاتصال وهو المسار العكسي او ما يطلق عليه التغذية المرتدة للمعلومة

والي الغد

النزاع بين النفس وبين الآخرين

هل النزاع ضرورة ؟؟؟ ايجابياته .... سلبياته....... وطريق الحل.

إن النزاع أو النزاعات في التعامل الإداري لأمر حتمي وغالبا ما يكون من الأمور الجيدة والتي تعطينا طريقا لتصحيح المسارات وفهم النوافذ المغلقة في المفاهيم الإنسانية المشتركة .
إن التناقض بين الآراء والأفكار المشوشة وعدم الاتفاق فيما بين طرفي النزاع لهو المدخل إلي دائرة الخلاف .
ولنبدأ من الآن للدخول لدائرة النزاع الأولي ، ولعلك تتسأل هل للنزاع أكثر من دائرة وهل تتقاطع الدوائر فيما بينها لتكون نقاطا للتماس ذات الأثر علي شكل المساحة المتقاطعة ليظهر حجم النزاع . أقول نعم
فالدائرة الأولي هي مع النفس ، والدائرة الثانية دائرة الآخرين ، ولنبدأ بدائرة النزاع الأولي وهي دائرة نزاع الذات .

نزاع الذات :

متي يحدث النزاع مع الذات ، عندما نشعر بأن القيمة التي نقدرها مع ذاتنا غير كافية لإقناعنا بأنفسنا وذاتنا ، عندما نشعر أن هناك فرصا متاحة مهددة للمصالح الخاصة بنا ، إنها جلد الذات ، إن اخطر ما في النزاع الداخلي مع أنفسنا هو الضيق من الخوف لعدم المعرفة أو قلة الانجاز في الاداء أو العمل ، إن ما يدور بداخلنا من نزاع ينعكس علي الآخرين ومن دائرة النزاع لدينا ندخل لدائرة نزاع الآخرين من دائرتنا لدائرة الآخرين فكيف يكون التماس أو الالتقاء ، أو الاتحاد أو التقاطع في دوائر النزاع .

ويتبادر في الذهن دائما هل نحتاج للنزاع ، نعم ، انه يرفع أشكالا متعددة من المشاكل نضع لها أسماء جديدة وعناوين جديدة وتدخل بنا إلي سراديب مضاءة بعد أن كانت معتمة ، وبها يعتدل مسارات إدارية كثيرة .

إن النزاع يحرك الأفراد إلي العمل نحو تنشيطه، ولكن هل النزاع يسبب مشكله ، والإجابة نعم في حالة واحدة وهي وجود إدارة ضعيفة غير قادرة علي تحديد وتنفيذ وفصل معطيات النزاع .

إذا ما شاهدنا في المجموعة قلة بالعمل والإنتاج ، وضعف وقله بالروح المعنوية وسلوكا مضطربا ومعيبا وغير ملائم بين المجموعة فأنت في مجموعة يسودها جو النزاع .

إن النزاع أو نشأة النزاع لأمر طبيعي بين الفرد وذاته ، وبين الفرد وغيره ، وبين الفرد ومجموعة ، وبين مجموعة وأخري ، وتلك أشكال النزاع .
يعزي النزاع إلي تعارض بالفكر والرأي والعقيدة سواء كان النزاع معلنا أو غير ذلك ، ولكن في كل الأحوال يصاحب ذلك ردود أفعال وانفعالات تختلف من مكان إلي مكان حسب معايير التباين في الخبرات والمعارف والمعتقدات والقيم والسلوك ، ويتوقف تحديد ذلك علي ذوي العلم والخبرة ومن لديهم القدرة علي الحكم علي الصواب والخطأ والتمييز فيما بينهما وهي قدرات يتسم بها ذو الصفات الخاصة والسلوك النبيل .

نزاع العمل :

إن النزاع في العمل قد يعزي لعدة أسباب كثيرة منها :
1- ضعف قنوات الاتصال ، فضعف القنوات الاتصالية بين الأفراد يضعهم في مفاجئات مستمرة وبالذات حينما يصدر قرارا يوهم ليسوا علي علم به ، مما يدعوهم للتحري عن أسباب القرار وليس ما يحتويه وأبعاده ، وما هي القوة الدافعة إلي مثل هذه القرارات وقد ينشأ من ذلك قوي مضادة تعمل في الخفاء لتدمير القرار والوقوف ضده دون فهمه أو حتى معرفة أبعاده ، ويظهر معها رياح الإشاعات ومطاحن الشك والريبة ويصبح الشك حقيقة وأكثر ثقة من قرارات الإدارة ذاتها وهنا تقبع المأساة .
2- إن ضغوط العمل والتي تقع علي عبء الموظف دونما توفير للحد الادني لمصادر تدوير العمل وإدارته والتي تساعده علي بناء الثقة لأمر يؤدي به للتوتر مع الذات ليقع النزاع مع الذات وليتم تصديره للآخرين .
3- أن اخطر ما في النزاع هو وجود عبارة هامة علينا أن ندركها ونتداركها ألا وهي من يعمل ؟؟؟ ماذا ؟
من يقوم بهذا العمل وماذا يعمل ،، إذن تحديد العمل ومهامه ودوره ومن هو الشخص الملائم لهذا الدور ؟
4- لعلنا ندرك أن لكل إنسان كيمياء خاصة به في التعامل مع ذاته أو مع الآخرين ، فكل فرد له كيمياء في التعامل مع الآخرين وفهم المكون الإنساني الكيميائي الخاص بك يساعدك علي فهم قيمة النزاع وردة الفعل مع الآخرين لأنها تفاعل بين قطبين وبين التفاعل ومدخلات التفاعل ومخرجاته هناك عوامل مثبطة وعوامل محفزة للتفاعل تختلف من معادلة بشرية لمعادلة أخري .
ويطفو علي السطح سؤالا بعد استعراض النقاط السابقة ما هو النموذج الأمثل لمعالجة التوتر والأزمة والتشويش والنزاع ، لقد لجأت هيئات كثيرة إلي إنشاء وحدة أو إدارة للازمات لها دور رئيسي في :
1- تكوين فريق إداري جيد ذو كفاءة وكوادر عالية وأدوات معرفية ضرورية .
2- تخطيط الوقت وإدارته مع الاستفادة بكل توقيت زمني في تخطيط الأزمات .
3- دراسة الروح المعنوية وكيف تتحول السلبيات إلي الايجابيات .
4- الإبداع وخلق نوع جديد من زيادة فاعلية الابتداع وذلك بطرح المتباينات وحصد آليات جديدة في حل وابتكار الجديد من الفرضيات المطروحة ،
وبالتالي فإن إتباع الاستراتيجيات في إدارة الأزمة او التوتر او النزاع يقوم علي أسس موضوعية علمية وذات قيم لها القدرة علي التعبير عن الرأي وبشكل في إطار قانوني ويسمح به العرف ، مع زيادة فاعلية قنوات الاتصالات وتحديد مستوي الصلاحيات والمسئوليات ومشاركة كل الأطراف في الحل بغية الوصل الي ما هو امثل أو كما يعتقد انه الأمثل .

مفتاح إدارة النزاع :

إن بناء حد ادني للنزاع أو بمعني تقليل حد النزاع من وجهة نظري بعد هذه السنوات التي أمضيتها في أروقة الوظائف والسلم المهني يؤكد علي أهمية التالي :
1- التصنيف الوظيفي وأهمية المراجعة الدورية للوظائف ومستجدات الكوادر البشرية وتنميتها .
2- التأكد من عدم سقوط مسار وظيفي من دوائر العمل وعدم دمج مسارات تؤدي لزيادة أعباء أو اتجاهات سلبية .
3- إن التدريب العملي لهو مفتاح التنمية الأول في أي مكان .
4- إن المراجعات الدورية للوائح والنظم الاخري ومحاولة تطبيق ما يفيد منها أو ربما تطبيقها بنصوصها الكاملة من مصادر أخري تتشابه بنفس ظروف المكان الذي نعمل به .
5- إن محاولة إثارة الآخرين وحثهم علي الاجتماعات الدورية المرتبة والمنظمة لهو أمر ضروري وان اخذ آراء الآخرين مهما كانت قيمته لهو أمر يضيف ويعدل من المسار .
6- إن تطبيق قاعدة لور ( جمال جمعة – 2008 ) وهي اختصار لحروف رابع وتم ذكرها في مقالتي السابقة وتتمثل في العبارة التالية ( تنصت ، تري ، تفهم ، تتصرف )
Listen, Observe, Understand and then Reply – L.O.U.R

طرق التعامل مع النزاع :

لا يوجد هناك طريقة أفضل ولا حل امثل في التعامل مع النزاع ولكن يعتمد الحل علي الموقف وابعادة ، وكل موقف له بعد وظل ومكون ، كما لو كان الموقف مثل الصورة التي نراها ، فالصورة المعروضة عليك ما هي إلا لوحة ذات لون ، وبعد ، وظل ، فعليك في التعامل مع النزاع أن تتعامل من منطلق الظل والبعد واللون وسوف اسرد حديثا لاحقا علي التعامل بالظل واللون والبعد بمشيئة الله .
- عليك أن تتجنب او تتفادي النزاع وان حدث فاتركه لفترة فإن الزمن قادر علي إذابته .
- التعامل مع الموقف ببساطة ودون انفعال .
- إخماد النزاع حتى ولو وصل إلي حد الاستسلام الظاهري .
- اجعل النزاع مرحلة مساومة للوصول للأفضل .
- الدخول لدائرة الأهداف المتبادلة ولن تتأتي إلا بالتعاون وليس بالنزاع .


النزاع مع النفس وكيفية القضاء علي حربك الداخلية .
كيف تقضي علي بؤرة اللهب وإخمادها ؟ إن محاولة عزاء النفس وترضيتها من الطرق التي تقلل من اثر النزاع الداخلي ولكنها ليست أفضل الحلول ، ولكي نصل إلي نقطة البداية علينا باستخدام معادلة المصارحة فالمصالحة ، فعلينا أن نحدد ماهية النزاع ونميزه ونعرف أبعاده وعلينا أن نناقشه مع حلفاء وان لم نجد نستخدم طريقة التعبير بالكتابة ونحدد في كتاباتنا الأسئلة التي تراودنا .
إن الغضب هو الصورة الضبابية التي لا تظهر أبعاد الصور ، فعليك أن تحدد دورك في الغضب وارتباطه بحل النزاع ، إن اختيار البدائل لرد الفعل المتوقع من الطرف الآخر أما بداخلك أو خارجك لهي بداية الحل ، وعليك ألا تختر الأذى طريقا للآخرين ، انه سمو الخلق والخلقة إنها دماثة الأخلاق ، عليك ان تتذكر قول الله تعالي
(خُذِ الْعَفْوَ وَأْمُرْ بِالْعُرْفِ وَأَعْرِضْ عَنِ الْجَاهِلِينَ [الأعراف : 199]
تذكر في حل نزاعك أن تتسلح بالإيمان والقوة وتذكر دائما أن الأمور التي تجري أمامك وتحرك فيك عناصر كثيرة متفاعلة ومتباينة ترتطم ببعضها البعض وتتلاطم كما الأمواج فتحرك فيك وجدانا وشعورا لا تجعلها تؤثر عليك ، فالنظرة السلبية والتشاؤمية تكون معوقا للفكر والتفكير السليم وتتذكر قول الشافعي " أما تري البحر تعلو فوقه جيف .. وتستقر بأقصى قاعة الدرر .

النزاع مع الآخرين :
وكما هو معروف طبقا لنافذة جوهاري فإن هناك من المجاهل التي يجهلها الآخرون واعلمها انا ، وهناك ما يعلمها الآخرون ولا اعلمها أنا ، وهناك ما أعلمه ويعلمه الآخرون ، وهناك ما لا يعلمه الآخرون وكذلك أنا ،
ويصبح أمام الآخرين أزرارا ومفاتيح يريدون أن يصلوا إليها في فتح أو إغلاق النوافذ وهي القضية الكبرى في الفضول وخلق النزاع ، او عدم الفهم وخلق النزاع .
هناك شريحة من الأشخاص ليس لديهم الرغبة في تدخل الآخرين وإقحامهم في حياتهم الخاصة وما يقومون به ، فشريحة كبري ذات موروث ثقافي دائما تلعب هذه الأدوار وهي نماذج متكررة في دور الحياة وسلمه ومدرجه التكراري لا هدف لها إلا معرفة أزرار الآخرين ومن ثم اللعب بها أو اللعب عليها ومن هنا تنشأ في أحوال كثيرة إما النزاع أو الخلاف وفي أحيان كثيرة قد يحدث تآلف لتطابق الطباع ، ويتوقف ذلك علي طبيعة عنصري الاتصال .
إن الهدوء والصمت في ظل وجود طرف ساخن لهو أمر يدعو إلي ذوبان جليد النزاع ، وعليك أن تدرك دائما أن العاجز يلجأ إلي كثرة الشكوى والحازم يسارع إلي العمل وان الغضب هو المفتاح الأول للاتجاه السلبي في النزاع وهو مقود التيارات المضادة والأفعال الغير متوازنة والغير صحيحة ، وعلينا أن نسمع للآخرين ونعطي لهم حق الإنصات والاستماع ، وذلك من الرقي والسمو في التعامل .
واستذكر يوما عام 1984 أن تم حضور اجتماع إدارة وجاء دوري ، فخلال الكلمات أطلقت بيتا من الشعر قاله الشاعر : بالعلم والمال يبن الناس ملكهم .. لا يبن ملك علي جهل وإقلال، فعرضت بيت الشعر واختلفت مع الشاعر قليلا وطرحت شكلا آخر للبيت وهو: بالحب يبن الناس ملكهم .... لا يبن ملك علي حقد واضعان .
إنها كذلك ، فإن أردت فلك ذلك ، وإن لم ترد فعليك خيارا آخرا ، إن استقرار النفوس وهدوء النزاعات وتقليل المواجهات لهي مفتاح الارتياح الإداري .

جمال جمعة

قراءة في بعض اللوائح الخاصة بالعاملين

تختلف اللوائح والنظم الادارية من مكان الي آخر وما يصلح لمكان قد لا يصلح للآخر الا ان النمط والتقيد الاساسي قانون ونظام العمل والعمال في منطقة العمل والقوانين المتعلقة بنظام العمل ويمكن تغيير المواد بما لا يخالف انظمة وقانون العمل



الباب الأول

الاحكام العامة

الوظـــــــــــــــــائف
مـــــــــــادة
يعتمد مجلس الإدارة، بناء على اقتراح المدير العام و نائبه، الهيكل التنظيمي لشركة ( ........) بالكامل وتوصيف الوظائف بدرجة مدير وأعلي، وللمدير العام ان يعيد النظر فى الهيكل التنظيمي كلما اقتضت مصلحة العمل ذلك ، وفى جميع الأحوال يراعى الالتزام بالحد الادنى للاجور المقررة قانونا ويحدد المدير العام ونائبه توصيف الوظائف الأدنى من ذلك وتحديد واجباتها ومسئولياتها والاشتراطات اللازمة لشغلها وترتيبها طبقاً لتقييمها حسب أهميتها من حيث المسئوليات والسلطات والاختصاصات والواجبات الرئيسية
وتنقسم وظائف شركة ( ........) الى ما ياتى :-
* الوظائف الاشرافية
* الوظائف التنفيذية ( تخصيصية – فنية ومهنية – ادارية )
* وظائف الخدمات
مـــــــــــادة
يكون شغل وظائف شركة ( ........) بطريق التعيين أو الترقية أو النقل من خارج شركة ( ........)، كما يجوز شغلها بصفة مؤقتة بطريق الندب أو الإعارة.
الباب الثاني
التعييـــــــــــــــــــــن
مـــــــــــادة
يكون تعيين العاملين بشركة ( ........) وفقاً للقانون ونظام شركة ( ........) الأساسي وأحكام هذه اللائحة وقرارات المدير العام الصادرة في هذا الشأن.
ويشترط فيمن يعين في إحدى وظائف شركة ( ........):
1. لا يقل سنه عن 18 سنة.
2. أن يكون محمود السيرة حسن السمعة.
3. لا يكون قد سبق الحكم عليه بعقوبة جناية أو بعقوبة مقيدة للحرية في جريمة مخلة بالشرف أو الأمانة ما لم يكن قد رد إليه اعتباره في الحالتين.
4. أن يكون مستوفياً مواصفات الوظيفة المطلوب شغلها وفقاً لجداول التوصيف.
5. أن يجتاز بنجاح الاختبارات المقررة لشغل الوظيفة.
6. أن تثبت لياقته صحياً للوظيفة ويجوز للمدير العام و نائبه أو من يفوضه الإعفاء من هذا الشرط إذا دعت حاجة العمل إلى ذلك.
وعلى المرشح للتعيين أن يستوفى جميع مسوغات التعيين التالية خلال شهر على الاكثر من تاريخ تعيينه والا اعتبر ترشيحه كأن لم يكن:
- بطاقة الاحوال المدنية
- المؤهلات الدارسية ان وجدت وصور منها
- شهادات الخبرة السابقة ان وجدت
- صورة من الاقامة للاطلاع عليها
- رخصة القيادة حال ما تتطلب الزظيفة ذلك .
- بطاقة القيد فى النقابة المهنيية لمن توجب القوانين قيدهم بجداول النقابات للاطلاع
- أي مستندات أخرى ترى شركة ( ........) تقديمها

ملحوظة :إذا لم يتم إستكمال الأوراق فى خلال المدة المطلوبة .سيتم إيقاف المرتب لحين إستكمال باقى الأوراق وذلك بحد اقصى شهر .






مـــــــــــادة
يقترح المدير العام ونائبه تعيين المديرين على مستوى مديرو الاقسام طبقا للهيكل التنظيمي المعتمد من المجلس ويكون تعيين باقي العاملين وفقاً للأوضاع والقواعد والسلطات المحدده فى لوائح شركة ( ........) وتتحدد العلاقة الوظيفية بين العامل وشركة ( ........) باعتبارهما طرفى التعاقد من خلال :-
* عقد عمل بمكافأة محدد/ مفتوح المدة ويجوز للطرفين تجديده لمدة او مدد مماثلة طبقا للشروط الواردة به.
* عقد تدريب يقصد به الالتحاق بشركة ( ........) لتعلم مهنة او صناعة محددة.
* عقد عمل مؤقت او على عملية او مشروع ينتهى بانتهاء العمل او العملية او المشروع .
مـــــــــــادة
يتم التعيين بموجب عقد عمل بين شركة ( ........) والعامل لمدة محدودة أو غير محدودة، وإذا لم ينص في العقد صراحة على مدة محددة واستمر الطرفان في تنفيذه بعد انقضاء مدته اعتبر العقد محددا لمدة غير محددة. ويعتبر التجديد لمدة غير محددة أيضا ولو حصل بتعاقد جديد يشتمل شروطا جديدة ويستثنى من ذلك الأعمال العرضية والموسمية. وينتهي عند بلوغ سن التقاعد ( سن الستين ) ما لم يكن العقد محدد المدة ، و كانت مدته تمتد إلى ما بعد بلوغه هذه السن، ففى هذه الحالة لاينتهى العقد إلا بانقضاء مدته وطبقا لنظام العمل والعمال ً . ويحرر العقد من نسختين تسلم إحداها للعامل وتودع الثانية ملف العامل لدى شركة ( ........).
مـــــــــــادة
يجب أن يخضع المعينون لفترة اختبار لا تتجاوز ثلاثة أشهر من تاريخ تسلم العمل طبقا لقانون العمل والعمال . ويضع المدير العام و نائبه القواعد التي يتم بمقتضاها تقرير صلاحية العامل في نهاية فترة الاختبار فإذا ثبت عدم صلاحية العامل خلال فترة الاختبار أنهيت خدمته من شركة ( ........) دون أن يكون له الحق في أي تعويض أو مكافأة، وإذا اجتاز العامل فترة الاختبار بنجاح تحتسب ضمن مدة خدمته الفعلية بشركة ( ........).


مـــــــــــادة
للمدير العام و نائبه تعيين عاملين بصفة مؤقتة، مع مراعاة قانون العمل والعمال في تعيين اصحاب المكافأة الشاملة يراعى في تحديدها شمولها للأجر وكافة البدلات، متضمنة الحالتين الآتيتين:
1. تعيين ذوى التخصصات أو الخبرات الخاصة .
2. القيام بعمل مؤقت ينتهي في زمن محدد أو بانتهائه.
الباب الثالث
مـــــــــــادة
التدريب والبعثات والمنح والإجازات الدراسية
تتولي شركة ( ........) تدريب العاملين بها علي كافة المستويات بهدف تنمية قدراتهم ورفع كفايتهم واعدادهم لشغل الوظائف المختلفة وتكون نتيجة التدريب من بين العناصر التي يعتد بها في تقرير الصلاحية لشغل الوظائف وعند الترقية للمستويات الاعلي ، كما يجوز الابتعاث للخارج وعلي نفقة ( ........) للعاملين بها ويحتسب بذلك كافة مستحقات العامل المبتعث وفقا لقانون العمل والعمال .








الباب الرابع
تقييـــم كفــــاءة العاملــــــين
مـــــــــــادة
يتم تقييم كفاءة العاملين وفقاً للضوابط والمعايير التالية:
1. يخضع جميع العاملين لنظام التقارير السنوية الدورية طبقا للنموذج المعد لذلك.
2. يحرر عن العامل في حالة ترقيته، تقرير، عن إنتاجه وسلوكه وتدريبه، بمعرفة رئيسه المباشر.
3. يعد التقرير السنوي عن المدة من أول يناير حتى آخر ديسمبر من كل عام.
4. يعد التقرير السنوي كتابة بواسطة الرئيس المباشر بعد التشاور مع المدير العام و نائبه.
5. يتم تشكيل لجنة شئون العاملين للبت في التقارير الدورية كل ستة اشهر، مكونة من ثلاثة من المديرين بقرار من المدير العام ونائبه .
6. لا يتم عمل تقرير بالنسبة للعامل المكلف أو المنتدب للعمل خارج شركة ( ........) أو المعار أو الحاصل على إجازة بدون مرتب أو إجازة مرضية أكثر من ستة شهور خلال العام المعد عنه التقرير.
7. في حالة نقل العامل من قطاع او قسم او منطقة إلى وحدة أخرى بشركة ( ........) خلال العام تتولى كل وحدة إعداد تقرير عنه وتقدر مرتبه الكفاءة بمعرفة لجنة شئون العاملين في ضوء التقارير المقدمة عنه.
8. تتولى لجنة شئون العاملين إعادة ترتيب وتقدير كافة التقارير على مستوى شركة ( ........) مرة كل سنة ويعتمد المدير العام و نائبه تقرير اللجنة.
مـــــــــــادة
يخطر العامل بنتيجة التقرير ويوقع عليه ويجوز لأي من العاملين أن يتظلم كتابة إلى المدير العام و نائبه من هذا التقرير خلال أسبوعين من تاريخ إخطاره، ويحيل المدير العام و نائبه التظلم في ميعاد لا يتجاوز أسبوعين من تاريخ رفعه إليه إلى لجنة شئون العاملين التي تتولى فحصه وترفع توصياتها في هذا الشأن للمدير العام و نائبه ويكون قراره فيه نهائياً.
ويجوز نقل العامل الحاصل على تقرير بمرتبة متوسط أو ضعيف إلى عمل آخر يتلاءم مع استعداده أو حرمانه من العلاوة السنوية أو جزء منها.
وإذا قدم عن العامل تقريران دوريان متتاليان بتقدير ضعيف ( ثبوت عدم كفاءة) تنهى خدمته بعد عرضه على اللجنة ذات الاختصاص القضائي طبقا لقانون العمل والعمال .
الباب الخامس
الترقيـــــــــــــــــــة
مـــــــــــادة
تكون الترقية إلى جميع الوظائف بالاختيار على أساس الكفاءة دون التقيد بالأقدمية - وتؤخذ تقارير الكفاءة في الاعتبار عند الاختيار للترقية.
مـــــــــــادة
يضع المدير العام و نائبه القواعد والأحكام الخاصة بالترقية وأثارها وموانعها وتعرض على المجلس للموافقة.
الباب السادس
النقـــل والنـــدب والإعــــــارة
مـــــــــــادة
يجوز بقرار من المدير المسئول نقل العامل من وظيفته إلى وظيفة أخرى من ذات المستوى دون أن يكون للعامل حق الاعتراض على النقل،
مـــــــــــادة
يجوز بقرار من المدير المسئول ندب العامل للقيام مؤقتاً بعمل وظيفة أخرى في نفس مستوى وظيفته الأصلية أو في وظيفة تعلوها مباشرة. ويجوز الندب خارج شركة ( ........) لبعض الوقت بقرار من المدير العام و نائبه.
مـــــــــــادة
يقترح المدير العام ونائبه ويعرض على المجلس لاعتماد القواعد التي تحكم النقل والندب والإعارة والآثار المترتبة عليها.




الباب السابع
المرتبات والعلاوات والأجور الإضافية
والحوافز والمشاركة والبدلات
مـــــــــــادة
يحدد المدير العام الإطار المالي لكافة مستويات الوظائف بشركة ( ........) بناء على اقتراح رئيس المدير العام ونائب الرئيس، ويجوز للمدير العام و نائبه تحديد الأجر عند التعيين بما يجاوز بداية المربوط بمراعاة مؤهلات وخبرات العامل واحتياجات الوظيفة وشركة ( ........) ، ويعاد النظر في الإطار المالي من آن لآخر في ضوء ظروف العمل والمعيشة المتغيرة وتقارير الكفاءة.
ويحدد بقرار من المدير العام و نائبه إجراءات ومواعيد صرف المرتبات ، مع مراعاة القوانين الصادرة في هذا الخصوص.
مـــــــــــادة
· يستحق العامل علاوة سنوية دورية لا تقل عن 5% من الأجر الأساسي.
· يمنح العامل العلاوة الدورية كل سنة وفقاً للقواعد التي يعتمدها المدير العام سنويا ، وتمنح العلاوة في أول يناير من كل عام، ويشترط للحصول عليها أن يكون العامل قد أمضى في خدمة شركة ( ........) ستة شهور على الأقل، مع مراعاة أحكام قانون العمل والعمال والمنظم لهذا الشأن .
مـــــــــــادة
يصدر المدير العام و نائبه قراراًً بمنح العلاوات وفقا للقواعد التي يعتمدها المدير العام.
مـــــــــــادة
يجوز بقرار من المدير العام و نائبه منح العامل علاوات تشجيعية وفقا للقواعد التى يعتمدها المجلس وفى حدود الموازنة المعتمدة لشركة ( ........) .


مـــــــــــادة
· يستحق العامل:
o أجراً (بحيث يساوي الأجر الذي يستحقه العامل مضافا اليه 35% عن ساعات العمل النهارية و 70% عن ساعات العمل الليلية )
أو
o ساعات راحة في المقابل خلال نفس الاسبوع.
عن الأعمال الإضافية التي يطلب إليه تأديتها في غير أوقات العمل الرسمية أو في أيام العطلات وفقاً للقواعد التي يقررها المدير العام و نائبه في هذا الشأن، على أن تعرض على المجلس للموافقة.
· إذا حضر العامل الى محل عمله و حالت بينه و بين مباشرة عمله اسباب قهرية خارجة عن إرادة صاحب العمل، استحق نصف أجره.
مـــــــــــادة
يحدد المدير العام المناسبات التي تصرف فيها مكافآت لجميع العاملين، وللمدير العام و نائبه صرف مكافآت تشجيعية مقابل جهوداً متميزة.
مـــــــــــادة
تتحمل شركة ( ........) مصاريف المكالمات الشخصية لبعض العاملين وفقا للقواعد التي يصدرها المدير العام ونائبة والتي تنظم ذلك .
مـــــــــــادة
بدل السفر هو التعويض الذي يستحقه العامل مقابل ما ينفقه من مصروفات إنتقالات وإقامة ومأكولات بسبب تغيبه عن الجهة التي يوجد بها مقر عمله للقيام بمهمة تكلفه بها شركة ( ........).


مـــــــــــادة
يصرف بدل سفر للعامل الذي يوفد في مهمة في الداخل أو الخارج لمدة لا تتجاوز 30 يوما كالتالي:
اولا : جدول المسافات :
1- يستحق السائق الذي يقوم بتوصيل بضائع او مهمات من المكان الذي يسافر منه الي محطة الوصول بواقع 10 عشرة ريالات عن كل كيلو متر مقطوع للذهاب والاياب ويتم الصرف بموجب نموذج صرف يعتمد من الرئيس المباشر .
2- في جانب المأموريات يتم اتباع الجدول التالي :

الفئة
بدل السفر
مديرو الإدارات
نفقات الإقامة الفعلية بالإضافة إلى ........... عن الليلة
رؤساء أقسام وما يدنوها
نفقات الإقامة الفعلية بالإضافة إلى ....... عن الليلة

إذا كانت المهمة تشمل فئتين مختلفتين من العاملين، عوملت الفئة الأدنى معاملة الفئة الأعلى من حيث درجة السفر والإقامة.


مـــــــــــادة
فى حالة السفر فى مهمة خاصة بعمل شركة ( ........)، تتحمل شركة ( ........)، كقاعدة عامة، بنفقات الانتقال وهي المبالغ التي يصرفها العامل نظير ما يتكلفه فعلا من نفقات وتشمل أجور السفر والانتقال ونقل الأمتعة وحملها ويضع المدير العام و نائبه القواعد الخاصة بالصرف.
مـــــــــــادة
تحدد درجات ركوب العامل فى وسائل الانتقال على النحو التالى :-
للموظفين استعمال سيارات الاجرة ( التاكسى ) فى انتقالاتهم كلما دعت ضرورة العمل ذلك ولم يتيسر استعمالهم للمواصلات العامة وبإعتماد الرئيس المباشر لكل منهم .
ولشاغلى وظائف الادارة التصريح لمرؤسيهم بإستعمال سيارات الاجرة اذا دعت ذلك ضرورة عاجلة او مكلفين بنقل مبالغ نقدية كبيرة او مستندات تحمل طابع الاهمية أوالسرية.
وللشركة الحق في توفير سيارة للعاملين بالمبيعات كل حسب طبيعة عمله وما يقتضية ظروف العمل من ذلك ويكون بموافقة المدير العام او نائبه .
في حالة سفر العامل الي بلده الاصلي تتحمل الشركة نفقات سفره واسرته وحسب ما هو متفق به في العقد المبرم بين الشركة والعامل ، إذا كان العامل مستقدما من خارج البلاد .
والعقد المبرم بين الشركة والعامل هو مكمل لنصوص لائحة العاملين طبقا لنظام العمل والعمال
مـــــــــــادة
يصرف بقرار من المدير العام و نائبه بدل خاص لشاغلي بعض الوظائف لمواجهة نفقات الاستقبال والانتقال طبقاً للفئات التي يحددها المدير العام.
مـــــــــــادة
يتم صرف البدلات الاتية للعاملين بشركة ( ........) وفقا للنشاط المميز الذي قام به الموظف خلال الشهر :-
أولا : بدل طبيعة عمل
يجوز صرف بدل طبيعة عمل للعاملين بشركة ( ........) حتى نسبة 35 % من الراتب الاساسى ويحدد ذلك المدير العام في الوظائف التي تحتاج لذلك .



ثانيا : الحوافز :
يكون صرف الحوافز للعاملين بشركة ( ........) بحد اقصى 70 % من المرتب الاساسى.
اما ادارة المبيعات فهي تختص بعمل نظام للحوافز يعرض علي المدير العام للموافقه عليه واعتمادة ويتضمن جميع العاملين بإدارة المبيعات من مديرين ومشرفين ومندوبين وسائقين ومنسقين وما في حكمهما ويجوز وبتوصية من مدير عام المبيعات ضم بعض الفئات المساعدة لإدارة المبيعات من العاملين خارج إدارة المبيعات ان يضمهم جدول الحوافز والعمولات والمكافآت .
ثالثا :المنح و المكافات

-المنح

للمدير العام ونائبه الحق فى التصديق على صرف منح للعاملين فى المناسبات الدينية والقومية والاجتماعية وذلك فى حدود نسبة يتم ادراجها ضمن موازنة الاجور ويتم صرفها طبقا للقواعد التى يصدر بشانها قرار للتنفيذ .

- المكافات :

يمكن للمدير العام ونائبه منح مكافآت لبعض العاملين بناء على اقتراح المدير المباشر وذلك فى الحلات الاتية :

-1 انجاز معدلات أداء متميزة.
-2 تقديم خدمات او جهود متميزة تساهم فى تحسين مستوى الأداء.
-3 تقديم مقترحات أو دراسات جدوى يمكن بتطبيقها تطوير العمل او رفع الكفاءة.



الباب الثامن
مواعيـــد العمــل والإجازات
مـــــــــــادة
العطلات الرسمية لشركة ( ........) هي يوم الجمعة وأيام الأعياد والمناسبات الوطنية للدولة ويحدد قرار المدير العام و نائبه ساعات العمل وفقاً لمقتضيات العمل و أحكام قانون العمل ويكون حساب المدد المنصوص عليها فى هذة اللائحة بالتقويم الميلادى وتعتبر السنة فى تطبيق احكام هذة اللائحة 365 يوما والشهر ثلاثين يوما .
مـــــــــــادة
للعامل الحق في أجازه بأجر كامل في الأعياد ، ويجوز تشغيل العامل في هذه الأيام إذا اقتضت ظروف العمل ذلك و يستحق العامل فى هذه الحالة بالإضافة إلى أجره عن هذا اليوم مثلى هذا الأجر طبقا لقانون العمل والعمال .
للعامل الحق في أجازه بأجر كامل في أيام الراحة الأسبوعية ، ويجوز تشغيل العامل في هذه الراحة على أن يمنح مثل أجره تعويضا عن هذا اليوم كما يمنح يوما أخر عوضاً عنه خلال الأسبوع وحسب قانون العمل والعمال .
مـــــــــــادة
يمنح العاملين أجازه سنوية بأجر كامل على النحو التالي:
عن السنة الأولى من الخدمة بنسبة المدة التى قضاها فى العمل بشرط أن يكون أمضى ثلاثة أشهر فى العمل من تاريخ استلام العمل ويستثنى من ذلك المعينون ذوى الخبرة فينطبق في شأنهم مدد الاجازات التالية.
21 يوم عمل
لمن أمضى سنة كاملة في الخدمة أو المعينون من ذوى الخبرة.
21 يوم عمل
لمن أمضى عشر سنوات في الخدمة و لمن تجاوز سن الخمسين كما يحددها قرار المدير العام و نائبه.
30 يوم عمل
· لا يدخل فى حساب الأجازة أيام عطلات الأعياد و المناسبات الرسمية و الراحة الأسبوعية .
· فى جميع الأحوال يجب أن يحصل العامل على أجازه سنوية مدتها خمسة عشر يوما منها ستة أيام متصلة على الأقل و تقوم شركة ( ........) بتسوية رصيد الاجازات كل سنة على الأكثر.
· ويحق للعامل طلب أجازه عارضة بحد أقصى ستة أيام عمل في السنة و بحد أقصى يومان فى المرة الواحدة وذلك لسبب طارئ يتعذر معه طلب الحصول مسبقاً على إجازة وتخصم تلك الاجازة العارضة من أجازته السنوية.
· يقوم العامل بتقديم طلب الاجازة الإعتيادية قبل أسبوع على الاقل من وقوعها، و يحق للمدير العام و نائبه أو من يفوضوهما ان يقبل الاجازة أو يرفضها لأسباب تقتضيها مصلحة العمل.
· يحق للعامل بساعة راحة تتخلل يوم العمل على فترات أو مجمعة.

مـــــــــــادة
تمنح أجازه خاصة بأجر كامل في الحالات الآتية:
1. للعامل الذى أمضى فى خدمة شركة ( ........) خمس سنوات متصلة الحق فى أجازة بأجر كامل لمدة شهر ، و تكون الاجازة مرة واحدة طوال مدة خدمته وطبقا لقانون العمل والعمال .
مـــــــــــادة
يجوز للمدير العام و نائبه، في حالات الضرورة القصوى وفى ضوء إمكانيات العمل، منح أجازه خاصة بدون مرتب بناء على طلب العامل لمدة لا تزيد عن سنة ، وما تجاوز ذلك يكون بموافقة المدير العام.


الباب التاسع
في الرعـــــاية الصحيـــــــة
مـــــــــــادة
تتكفل شركة ( ........) بتحمل نفقات العلاج للعاملين الدائمين بشركة ( ........) مع عمل تأمين طبي للعاملين وطبقا لنظام اللوائح الخاصة والمنظمة لهذا الشأن والمعتمدة من المدير العام وطبقا للدرجات الوظيفية .


الباب العاشر
في النشاط الاجتماعي والرياضي والثقافي

مـــــــــــادة
تقوم شركة ( ........) بتنظيم أنشطة ثقافية واجتماعية للعاملين بها وأسرهم، وعلى الأخص تنظيم المحاضرات والندوات العلمية والثقافية والفنية، وغيرها من أوجه النشاط وذلك كله في إطار الموازنة التخطيطية لشركة ( ........).




الباب الحادي عشر
التفتيــــــــش والرقــــــابة
مـــــــــــادة
يخضع العاملين لرقابة فنية وإدارية ومالية طبقاً للنظام الذي يصدر به قرار من المدير العام و نائبه بهدف متابعة إنجاز الأعمال والكشف عن المخالفات والعقبات القائمة في سبيل التنفيذ. ويجب على كل عامل مراعاة أحكام هذه اللائحة والتعليمات والقرارات المتممة لها وما يصدره المدير العام و نائبه بشأن واجبات العاملين والأعمال المحظوره عليهم.
ويقترح المدير المسئول اوجه إصلاح وعلاج وتطوير وسائل العمل وتقوم لجنة يحددها قرار من المدير العام و نائبه بالنظر في جملة الاقتراحات واقتراح التعديلات والقرارات اللازمة للعرض على مجلس الادارة.



الباب الثاني عشر
الجزاءات وقواعد التأديب

مـــــــــــادة
إذا تسبب العامل بخطئه و بمناسبة عمله في فقد أو إتلاف ممتلكات تملكها شركة ( ........) التزم بأداء قيمة ما فقد أو تلف.
مـــــــــــادة
كل عامل يخالف الواجبات المنصوص عليها في هذه اللائحة والقرارات المكملة لها أو يخرج على مقتضى الواجب في أعمال وظيفته أو يظهر بمظهر من شأنه الإخلال بكرامة الوظيفة، يعاقب تأديبياً، وذلك مع عدم الإخلال بإقامة الدعوى المدنية أو الجنائية عند الاقتضاء. و يساءل العامل مدنياً عن خطئه الشخصي. ولا يعفى العامل من العقوبة استناداً لأمر رئيسه إلا إذا ثبت أن ارتكابه المخالفة كان تنفيذاً لأمر مكتوب صادر إليه من هذا الرئيس بالرغم من تنبيهه كتابة إلى المخالفة وفى هذه الحالة تكون المسئولية على مصدر الأمر وحده.
مـــــــــــادة
لا يجوز توقيع عقوبة على العامل إلا بعد التحقيق معه كتابة وسماع أقواله وتحقيق دفاعه ويجب أن يكون القرار الصادر بتوقيع العقوبة مسبباً. ومع ذلك يجوز بالنسبة لعقوبة الإنذار والخصم من الأجر لمدة لا تجاوز أجر يوم واحد أن يكون الاستجواب أو التحقيق شفاهه على أن يثبت مضمونه في القرار الصادر بتوقيع الجزاء.
مـــــــــــادة
يضع المدير العام و نائبه لائحة جزاءات تتضمن إجراءات التحقيق والوقف الوقائي والمخالفات والجزاءات المقررة وسلطات توقيعها وقواعد محوها، وذلك وفقاً للقواعد والقوانين المنظمة لذلك.
مـــــــــــادة
كل عامل يحبس احتياطياً أو تنفيذاً لحكم جنائي غير نهائي يوقف بقوة القانون عن عمله مدة حبسه ويعرض الأمر عند عودة العامل إلى عمله على السلطة المختصة بتوقيع الجزاءات لتقرير ما يتبع في شأن مسئوليته التأديبية، فإذا اتضح عدم مسئوليته صرف له نصف أجره الموقوف صرفه، مع مراعاة قانون العمل والعمال . أما في حالة حبس العامل تنفيذاً لحكم جنائي نهائي فيوقف عن العمل بقوة القانون ويعرض الأمر على السلطة المختصة بتوقيع الجزاءات لتحديد موقفه من حيث استمراره في العمل بشركة ( ........) والجزء الذي يصرف له من أجره مع العرض على المدير العام و نائبه للبت، بمراعاة قانون العمل والعمال .
الباب الثالث عشر
في انتهــــاء خدمــــة العامليـــــــن
مـــــــــــادة
تنتهي خدمة العامل لأحد الأسباب الآتية:
1. عدم اللياقة للخدمة صحياً.
2. الاستقالة.
3. الانقطاع عن العمل بدون إذن أو عذر مقبول أكثر من 5 ايامً متقطعة خلال السنة الواحدة أو أكثر من 3 أيام متصلة على أن يسبق إنهاء الخدمة إنذار يوجه للعامل بعد غيابه.
4. إذا ثبت إستخدام العامل لموارد شركة ( ........) لأغراض شخصية، وإذا ثبت إنتفاعه وتربحه من وظيفته.
5. إذا ثبت عدم إلتزامه بأخلاقيات وأمانة العمل المهنى.
6. إذا ثبت انتحال العامل لشخصية غير صحيحة أو قدم مستندات مزورة.
7. إذا ثبت ارتكاب العامل لخطأ نشأت عنه أضرار جسيمة.
8. إذا تكرر من العامل عدم مراعاة التعليمات اللازم اتباعها لسلامة العمال و المنشأة رغم التنبيه عليه بمراعاة ذلك.
9. إذا ثبت ان العامل أفشى أسرار شركة ( ........) أدت الى احداث أضرار جسيمة.
10. إذا قام العامل بمنافسة شركة ( ........) في ذات نشاطها.
11. الحكم النهائي بعقوبة جنائية أو بعقوبة مقيدة للحرية في جريمة مخلة بالشرف أو الأمانة، ويكون الفصل جوازاً لالمدير العام و نائبه في حالة الحكم مع وقف تنفيذ العقوبة.
12. انتهاء العمل المؤقت أو العارض أو العقد المحدد المدة بانقضاء مدته مع مراعاة قانون العمل والعمال والقوانين التابعه لذلك
13. الوفـــــــــــاة.
14. ثبوت عدم كفاءة العامل طبقا لما تنص عليه اللوائح المعتمدة بمراعاة مواد القانون الخاصة بالعمل والعمال
مـــــــــــادة
· يجب أن يتم الإخطار قبل الاستقالة بشهرين اذا لم تتجاوز مدة الخدمة المتصلة للعامل لدى شركة ( ........) عشر سنوات، و قبل الاسقالة بثلاثة أشهر إذا زادت هذه المدة على عشر سنوات ومراعاة قانون العمل والعمال
· للعامل أن يقدم استقالته من وظيفته وتكون الاستقالة مكتوبة خلال 30 يوما من تاريخ الاخطار.
· لا يعتد باستقالة العامل إلا إذا كانت مكتوبة، و للعامل المستقيل أن يعدل عن إستقالته كتابة خلال أسبوع من تاريخ إخطار المدير العام و نائبه، و في هذه الحالة تعتبر الاستقالة كأن لم تكن.
· يجب على العامل تسليم ما عهد اليه من مسئوليات و مهام و أدوات و مستندات لرئيس المدير العام أو من ينوب عنه.

مـــــــــــادة
يتمتع العامل فى حالة تركه العمل بالوفاة او المرض المقعد بعد مرور السنة الاولى من تاريخ التحاقه بالعمل بمكافاة نهاية خدمة قدرها شهر عن كل عام قضاه فى الخدمة مع حساب كسر السنة بنسبة ما قضاها العامل من هذه السنة وتحسب على الاجر الاساسى .
مـــــــــــادة
في حالة وفاة العامل وهو في الخدمة يصرف لعائلته ما يعادل أجر شهرين كاملين لمواجهة نفقات الجنازة بحد أدنى يحدده المدير العام ، كما يصرف منحة تعادل مرتب أجر العامل كاملا عن الشهر الذي توفى فيه والشهرين التاليين له.
وإذا حصلت الوفاة في غير محل إقامة العامل تحملت شركة ( ........) النفقات اللازمة لنقل جثمانه إلى المكان الذي تحدده عائلته.
يصدر مجلس الإدارة ، بناء على اقتراح المدير العام و نائبه، القواعد المنظمة للإعانات المالية التي تصرف للعامل الذي يصاب بضرر مالي أو جثماني أثناء، أو بسبب أدائه لواجبات وظيفته أو بسببها أو في الانتقال من وإلى مكان عمله أو في أثناء سفره في مهمة تخص شركة ( ........).
الباب الرابع عشر
أحكــــــام عامـــــــة وانتقاليـــــــــــة
مـــــــــــادة

تسرى أحكام هذه اللائحة على جميع العاملين بشركة ( ........) بعد اعتمادها من المدير العام، وتعتبر القواعد والتعليمات التي يصدرها المدير العام و نائبه تنفيذاً لهذه اللائحة جزءاً متمماً لأحكام هذه اللائحة ولا تسرى احكام هذة اللائحة على المستشارين وبيوت الخبرة التى يتم التعاقد معها بموجب عقود خاصة وكذا عمال اليومية والاشخاص الذين تسند اليهم اعمال عرضية .

مـــــــــــادة
للمدير العام و نائبه أن يفوض في بعض اختصاصاته الواردة في هذه اللائحة من يشاء من الموظفين الإداريين، ولهؤلاء أن يفوضوا المستوى التالي مباشرة بعض اختصاصاتهم الأصلية الواردة في هذه اللائحة ولا يجوز لهم أن يفوضوا مستويات تالية اختصاصات فوضها إليهم المدير العام و نائبه.
مـــــــــــادة
لمجلس ادارة شركة ( ........) سلطة تفسير أو اعادة النظر فى مواد هذة اللائحة أو اضافة مواد جديدة لها على ضوء
ظروف العمل بشركة ( ........) .


الباب الخامس عشر

تعليمات بشأن تنظيم مواعيد العمل والإجازات
مواعيد العمل والإجازات:
يكون تنظيم مواعيد العمل والإجازات على النحو التالي:
1. لا يجوز للعامل أن ينقطع عن عمله إلا لإجازة ممنوحة له في حدود الإجازات المقررة، وعليه أن يخطر الإدارة عن عنوانه و اقرب رقم تليفون للمكان الذي يقضى فيه الإجازة وكل تغيير يطرأ عليه.
2. إذا طرأ عذر جدي مفاجئ حال دون حضور العامل لعمله وجب عليه بنفسه في حينها إبلاغ رئيسه المختص بذلك.
3. تحدد مواعيد الإجازة السنوية حسب مقتضيات العمل وظروفه بقرار من المدير ولا يجوز تقصيرها أو تأجيلها أو قطعها إلا لأسباب قوية تقتضيها مصلحة العمل ، و يحصل العامل على أجازة سنوية مدتها خمسة عشر يوما منها ستة أيام متصلة على الأقل خلال العام.
4. و يجوز استدعاء العامل من أجازته السنوية إذا تطلبت حاجة العمل ذلك على أن يعوض عن المدة التي استدعى فيها خلال العام نفسه كلما أمكن ذلك.
5. يرخص بالإجازة المرضية بناء على قرار مسئول اللجنة الطبية بشركة ( ........) بعد توقيع الكشف الطبي على العامل المريض فإذا اضطر العامل المريض إلى عرض نفسه على طبيب خارجي جاز للمدير المختص اعتماد الإجازة المرضية المقررة بمعرفة الطبيب الخارجي بعد موافقة مسئول اللجنة الطبية بشركة ( ........) على الإجازة .
6. يستحق العامل المصاب في إصابة عمل مرتبه كاملا عن فترة تخلفه عن العمل بسبب الإصابة، ولا تحتسب مدة غيابه عن عمله من الإجازات بأنواعها
7. تتخذ السنة الميلادية من أول يناير إلى أخر ديسمبر أساسا لحساب الإجازات التي تمنح للعاملين بشركة ( ........).
إثبات الحضور:
1. ينذر العامل شفويا اذا ما تأخر عن ميعاد العمل حتى 15 دقيقة بدون ابداء أسباب مقنعة.
2. يخصم من رصيد أجازات العامل اذا تكررت انذارات التأخير الشفوية.
3. و يخصم جزاء التأخير من رصيد الاجازة السنوية للعامل وذلك وفقا لما يلي:

مدد التأخير (كسر الساعة يحتسب ساعة)
في حالة وجود رصيد إجازة سنوية
من 15 دقائق الى 30 دقيقة
خصم يوم
اكثر من 30 دقيقة إلى 60 دقيقة
خصم يومين
اكثر من 60 دقيقة إلى 120دقيقة
خصم 3 أيام
اكثر من120 دقيقة إلى 240 دقيقة
خصم 4 أيام
اكثر من 240 دقيقة إلى 300 دقيقة
خصم5 أيام
اكثر من 300 دقيقة في الشهر
يحال للتحقيق معه بمعرفة الإدارة القانونية وتطبق عليه أحكام لائحة الجزاءات.

فى حالة عدم وجود رصيد للاجازات السنويه يخصم من المرتب مع توجيه إنذار بذلك .
واجبات العمال و مسائلتهم

يجب على العامل:
1. أن يؤدي بنفسه الواجبات المنوطة به و بدقة و امانة، و ذلك طبقا لما هو محدد بلوائح العمل، و أن ينجزها في الوقت المحدد، و أن يبذل فيها عناية الشخص المعتاد.
2. أن ينفذ أوامر و تعليمات صاحب العمل الخاصة بتنفيذ الواجبات التي تدخل في نطاق العمل المنوط به.
3. أن يحافظ على مواعيد العمل، و أن يتبع الإجراءات المقررة في حالة التغيب عن العمل أو مخالفة مواعيده.

الدور الإداري وقاعدة داك

ما هو مفهوم الدور الإداري وماذا يعني لك كلمة أدوار ، الدور الإداري مجموعة من السلوك التكراري يقوم به شخص ما في مكان ما بغرض ما ، ويختلف شخص عن آخر ويتميز عنه بالتكرار المهاري والذي يصبح لاحقا متلازمة في السلوك والعادات ويبني السلوك المهاري علي الاعتقاد والأهداف والمستوي الثقافي والذي يتمتع به الفرد .
فكل مدير له دور يقوم به وتتوزع الأدوار حسب المكان والشخص وأداة الاستخدام للسياسات المرسومة ، وتلعب القواعد التالية دورا في توزيع الأدوار
1- السمة الشخصية وقدرتها علي الاتصال بالآخرين ومع الآخرين سواء بالتعامل الأفقي أو التعامل الرأسي وكلما توازنت المسافات في الاتصالات خلقت جوا من ميكانيزم الاداء كما لو كان أشبة بأوركسترا متناغمة الأوتار لا يشذ عنها وتر ولا إيقاع .
2- إن تشجيع الأفراد في منظومة العمل هي الشاحن لبطارية العمل ولك أن تتخيل حينما يكون لديك هاتفا محمولا دون أن تقوم بشحنه هل يمكن أن تستخدمه فأنظر كيف تشحن موظفيك لا أن تترك بطارياتهم فارغة أو معرضه لان تفرغ وإلا فعليك أن تتحمل النتيجة .
3- إن تدفق المعلومات وتوافر قاعدة البيانات من الأمور التي تضفي علي الأهداف نمطا منيرا فالبيانات هي الضوء الذي ينير طريق المدير لاتخاذه القرار المناسب
4- وان القدرة علي اتخاذ القرارات بما لها من حدود الصلاحيات والمسئوليات لهي أمر ضروري في اكتمال منظومة داك
ماهي منظومة داك لإنجاح دور المدير

لقد بنيت هذه القاعدة علي حروف ثلاث هي
1- data
2- authority
3- communication

تلخص القاعدة ببساطة علي النحو التالي ( حال توافر المعلومات وفي ظل الصلاحيات من خلال دوائر الاتصالات الإدارية تتحرك منظومة العمل ويمكن السيطرة عليها – جمال جمعة 2008 )
والي الغد

قراءة في مفهوم الاتصال

قراءة في مفهوم الاتصال:







قبل الخوض في مهارة الاتصال علينا أن ندرك بعض الأمور والتي تمثل من وجهة نظري أسس البناء في مفهوم الاتصال، وهذه الأسس يمكن تطبيقها علي أشياء كثيرة .
في البداية جلست أفكر في هذه الأعجوبة إنه الإنسان الذي كرمه الله تعالي علي سائر هذا الكون العظيم ، وخلصت إلي أشياء تمثل مفاتيح كبري في عالم الفكر والاتصال ، إن المدخلان التي يستقبلها الإنسان تتمثل في هذا النوع من الاتصال ثلاثة أشياء وهي الحرف أو الرقم والصورة وتستقبل بأدوات هي العين والإذن ، وهي من نعم الله التي لا تحصي ، والعين والإذن من الأدوات والتي نستخدمها وهي مهيأة لاستقبال الأشياء ، فهي وسيلة من الوسائل وهي تعتبر من المدخلان والتي تكون علي صورة حرفية أو رقمية أو شكلية وذلك كما أسلفنا من قبل .
ويحدث أن تكون المدخلان علي صورة بيانات ومعلومات وتتمثل في أشكال ثلاث أسلفناها ألا وهي الرقم والحرف والشكل NLI (NUMBERS , LETTERS , IMMAGE ) ، ونتفاعل مع الثلاث أشكال بطريقتين وهما الاستماع و المشاهدة وهي تدخل إلينا بشكل مشفر ، إذن جهاز الاستقبال لدينا يستقبل المعلومات والبيانات بشكل مشفر ومرمز ومن خلال وسائل وعن طريق إما المحادثة أو الكتابة فنتحدث بحروف مكونة كلمات ونري صورا من خلال العين وتدخل لدينا أيضا مشفره وسؤالنا إلي أين تذهب الحروف والمكونة للكلمات والعبارات والنصوص وغيرها والتي تحتوي بداخلها الأرقام ويضاف لذلك صور الأشياء ، تدخل الأشياء لمنطقة الإدراك بالحواس السمعية والبصرية وبالتالي فالإدراك هو ذلك العملية التي نقوم نحن باستقبالها لتفسير المعلومات decoding ، وعبر أعضاء الحس التي تتأثر وتستجيب لهذه المؤثرات سواء من خلال موجات الصوت وهي طاقة أو الموجات الكهرومغناطيسية التي تؤثر علي عيوننا .
إذن المؤثرات تكون من خلال الاهتزازات الصوتية أو الموجات الإشعاعية ، وهناك من الأعضاء التي يكون لها دور مساعد في ذلك مثل الأنف إضافة إلي جهاز الكلام في الإنسان ، وأي نقص أو انتقاص في جهاز الإبصار أو السمع سوف يتأثر بما حوله وعلي مدخلاته وبالتالي مخرجاته .
وعودا علي مسألة الإدراك فكل الأعضاء بالجسم تستجيب للمؤثرات المحيطة بها فأعضاء الحس تستجيب للحرارة ودرجاتها المختلفة والعضلات كذلك فهي تتأثر بالحركات ، وقد تنشأ لغة الجسد والتي أخذت جزءا كبيرا من العلماء وتفسيراتها ، والذي يجب علينا أن نعرفه أن أعضاء الحس هذه وطاقاتها المختلفة والتي تتحول إلي شحنات تنقل إلي الدماغ ويصبح للإدراك أنماطا كثيرة ومختلفة تختلف بمصدر الحركة .
وعملية الإدراك الحسي لا تكشف الأحداث فكلنا نري الضوء والألوان وغيرها من الصور وهو علي شكل موجات نستقبلها ، علي الرغم انه لا يوجد ضوء او لون في الموجه الكهرومغناطيسية والتي تنبه العيون ، والصوت الذي نستقبله وهو علي صورة اهتزازات تنبه الإذن فلا تحتوي الاهتزازات علي أصوات وبالتالي فالاهتزازات المشفرة تذهب إلي الدماغ ليقوم بفك هذه الاهتزازات وتحويلها إلي تنظيم وتتفاعل مع بعضها ، وتقوم حاسة السمع وحاسة الإبصار بتحويل هذه الطاقات المستقبلة ، من منبهات من حولنا إلي معلومات وتفاعلات وهو ما يفسر أن عملية المعرفة مع الفهم مبنية علي الحس والعقل ولا يمكن الاعتماد علي الحس فقط بل علي الحس والعقل معا ، وقد يجرنا هذا إلي شيئين ألا وهما العقل والقلب وهذا ليس موضوع الحدث .
إن فقد الحواس ، أو أي جزء منها قد يحرمنا كثيرا من المعارف التي تتصل بها ، والذي يهمنا هنا أن العمليات التي تتم في الحواس من تنظيم وتفاعل يكون مخرجها بالاستجابة وهو علي صورتين إما استجابة بفعل action أو استجابة إبداع وتختلف الاستجابة من شخص إلي آخر حسب طريقة الإدخال الرمزية والظروف المحيطة بها ، والعمليات التي تتم بالحواس ويقوم بترجمتها الحواس وتدركها ويتحكم بها العقل والتي تخرج علينا بشكل أفعال وأقوال أو تفكير إبداعي لهي رد فعل المدخلات بعد تحويلها داخل العقل ووحدة فك الشفرة .
والتمييز بين مبني علي المعرفة ، والمعرفة قوة وطاقة كامنة بداخلنا منذ الأزل ونخلص بهذا إلي أن إخراج هذه المعلومات بالقوة يعني تفسيرا للمعرفة وتستخلص المعرفة من فرضيات ومسلمات قد تم تكوينها وترتيبها داخل هذا العقل البشري المبدع وهو من خلق الله .
والتميز والتمييز هو التفريق بين الشيء وعلته ، والحروف التالية توضح خطوات المعرفة وهي الاستماع و الملاحظة و الفهم والاستجابة أو ( جمال جمعة – مارس 2008 ) وطبقا لهذه القاعدة فالاستماع والملاحظة مدخلات بشكل كودي مشفر ، أما الفهم فهو يتم بعمليات لفك الشفرة والتي تقوم بالتنظيم والتفاعل مع المستقبلات وأما الاستجابة فهي مخرجات تكون في الأفعال والأقوال والإبداع تنتج من المدخلات كرد فعل المدخل علي المخرج .
ويطرأ علينا سؤالا ، أليس علينا أن نفهم أنفسنا قبل أن نفهم ما يحيط بنا وان نبصر ما في أنفسنا حتى ندرك ما حولنا فهذه الدرر التي منحنا المولي إياها ، علينا أن نفهمها قبل أن نفهم الآخرين وبالتأمل فإذا كنا لا نستطيع أن نفهم ما بأنفسنا فكيف نفهم الآخرين ونتعامل معهم ، وبالتالي علينا أن نتعلم كيف نتحاور مع أنفسنا قبل أن نتحاور مع الآخرين وكيف نستطيع بما نملك أن نخرجها إلي الآخرين وبأي صورة حتى يتم الاتصال والتفاعل .
ونخلص مما سبق إلي التالي أن الاتصال لهذا الإنسان بأخيه الإنسان أو بأي كائن آخر علية أن يتفهم ما يدور ويحدث داخله أولا قبل أن يطلقه ويظهره للآخرين بمعني الحوار مع النفس بداخلنا عن طريق الإدراك والتمييز في المعتقدات والقيم وما يحدث بداخلنا ما هو إلا ترتيبا للأحداث تظهر للعالم أو للطرف الآخر .
وبالتالي فلكي نتصل علينا أن ندرك ونتعلم ونسيطر علي أدواتنا الداخلية قبل أن نسيطر علي الآخرين فمن لا يستطع أن يسيطر علي نفسه لا يستطيع أن يسيطر علي الآخرين فبداخلنا السر وعلينا أن نستكشفه ونبصره ، وقال تعالي وفي أَنفُسِكُمْ أَفَلَا تُبْصِرُونَ [الذاريات : 21]
، فما هو الشيء الذي بداخلنا حتى نبصر .
إن معرفة الآخرين هي حكمة كبري وأما معرفتنا لا نفسنا فهي النور الذي يضيء السبيل لنا لنري الآخرين .
إن القدرة علي التفسير والتعليل والتحليل وهي كوامن بالنفس تطلق علينا طاقات كبري في الاتصال بالآخرين، وتفسير المدركات بصورة خاطئة يعطينا تصورا خطئا لمعتقدات مشوشة أو فرضيات غير سليمة أو غير منطقية .
إن اللسان وهو أداة النطق والذي يصدر اصواتا وحروفا تكون كلمات متناغمة قد تكون كذلك أو لا تكون ، له أهمية في إخراج التعبيرات لتصبح مدخلات للآخرين وأهمية معرفة المفردة اللغوية ومعناها ومدركها لهو بداية الخيط لفك رموز الحروف والكلمات مرتبة في صورة منطقية يقبلها العقل بناء علي معتقداته ومفاهيم مورثة وبثقافة تحيط به في زمن الحدث .
ومعاني الأشياء تدل عليها والإدراك الصوتي مبني علي الإدراك الحسي وتنمو هذه المدركات مع الإنسان لمخزون المعرفة التي تعلمها منذ البداية حينما وقف الموقف العظيم في يوم الست بربكم ، وتتوافق وتتناغم الحواس في صورة مقطوعة موسيقية إما متناغمة أو شاذة يقبلها الآخرون أو لا يقبلها وعلينا أن نعزف بحواسنا قطعا موسيقية متناغمة متراصة ليس بها خلل ، وإذا كان بها خللا علينا أن نعرف العلة ونحاول مرة أخري .
فالاتصال هو ميكانيزم الحياة وبدونه يعيش الإنسان وحيدا معزولا ، والتوافق بين الأساس الحركي والحسي للإنسان هو آلة العزف الجيدة والتي تخرج علينا يوما بمهارات وقدرات في التعامل مع الآخرين فهي ميكانيزم الحياة .
ولقد ذكر الله تعالي في محكم آياته ( سنريهم آياتنا في الآفاق وفي أنفسهم حتى يتبين لهم انه الحق ) .
وفي النهاية ما علينا إلا أن يكون لدينا التوافق بين الأساس الحركي والحسي في التعبير بحواسنا وأعضائنا للاتصال والتواصل للتعبير عن الفكر والفكرة وعن الصورة والتصور ، ومن يستطيع أن يكون قادرا علي تغيير المواقف بعد فهمها وان يتصرف بشكل مبتكر وإبداعي يمكن أن يواجه انسجاما اجتماعيا وبأقل قدر ممكن من الضغوط والتوتر والتي نعيشها الآن . والي الغد
جمال جمعة .

إدارة هموم ام غيوم ام ظنون

عودا علي بدء ، ماهي الإدارة ، هل هي من الهموم ام من الغيوم ، ام بإدارة للظنون ...
الاداره عمليات متتالية واحدة تلو الاخري متسلسلة متداخلة ذات قوة كامنة وقوة خارجة أراها من خلال التخطيط والتنظيم والتوجيه و والتحكم فهي 4 ت .
انه مقطع سهل حتى لاننساه ، وكما ذكرنا فإن الإدارة لا تدار ذاتيا ، أو أنها آلة تشحن وتدار ، بل يقوم شخص بإدارتها فمن هو هذا المدير .
هو المتعهد: والمتعهد عليه إيصال الأشياء إلي قواعدها طبقا لقواعد 4 ت ( تخطيط، تنظيم ، توجيه ، تحكم )
ونسأل أنفسنا الآن هذا المتعهد اقصد المدير ما وظيفة أل 4 ت بالنسبة لنا وبالنسبة له .
التاء الأولي: تخطيط
توقع الاتجاهات المستقبلية مع استحداث أفضل الاستراتيجيات والوسائل للوصول إلي الأهداف المرجوة ، في التنظيم الهيكلي والإداري .
التاء الثانية: تنظيم
وتتضمن ذلك تصميم الهيكل التنظيمي والتسكين الوظيفي بشروطه وأنظمته وطبيعة عمل كل وظيفة .
التاء الثالثة : توجيه
ويشمل ذلك تحفيز الآخرين بشكل عملي في توجيه قدراتهم للحصول علي أفضل النتائج .
التاء الرابعة : التحكم
وهي القدرة في التحكم والرقابة بين الأهداف وقياساتها والتدقيق بين المدخلات والمخرجات وقياس كفاءة الاداء من خلال الاجراءات التنفيذية واللوائح التنظيمية .

والي الغد

أي مدير فينا أفضل ؟

سؤال يتبادر في الذهن ويطل دائما علينا .

فقد يري البعض أن المدير س أفضل من المدير ص ، من يؤكد ومن لا يؤكد ، من هو صاحب الحكم ، فقد يري البعض أن امتداح المدير أو وصفه بصفه المدح تعطيه قوة ، فقد يتحدث البعض عن س أو ص بكلمات الإطراء والثناء وهناك فئة أخري غير ذلك ، وبين هذا وذاك مع من تكون ؟؟؟

والجدير بالاهتمام من يحكم علي من ؟
والذي يمكن إقراره في كل الظروف أن المدير بالانجازات والنتائج وليس بحلو اللسان قليل الإحسان وهذا ما أري !

وفي احد الأيام كنت أضع بمكتبي عبارة دائما يراها كثير وما زلت احتفظ بها " كلما علمت علمت أني أجهل !

فالمدير عمل وانجاز ويشعر بمن حوله ، والعمل عموما مناط بثلاث أشياء هي

1- Persons
2- Policies
3- Place

فالأفراد و السياسات والمناخ المكاني هي محددات لمناخ المدير ودوره ، وان الانعكاسات التي تدور في أروقة المكان أو الدخان الإداري ومن يبث فيه ومن ينفث فيه ومن يخمده ومن يشعله وكثير من العوامل والاتجاهات نراها وسنظل نراها والقائد أو المدير الناجح هو من يطلق نحت القوافي ، ويظل سائرا لهدفه مهما كانت الصعاب ومهما كانت الشدائد ،

إذن ما هي الاداره أهي أشبه بحلبة صراع ، أم هي أشبه بأوبرا اوركسترا لي ، ومع أي فريق ستكون .

هذا ما سأحاول إيضاحه في الحلقات القادمة.

التفكير الابداعي في النظام الاداري

في إحدي المحاضرات والتي القيت بمعرفتي وكان عنوانها النظام الاداري بين المعلومات والمسارات
فقد بادرت بسؤال تم طرحه من قبلي الا وهو اذا كان هناك صاروخا ينطلق في الهواء ليصل الي هدفه فكيف يمكن ايقافه والتعامل معه ؟؟
وتم تقسيم الحضور الي 3 مجاميع وتركت الفرصة لكل مجموعة في الاجابة ، وقد تلقيت الاجابات بعد تقسيمها الي مجموعات علي النحو التالي :
1- المجموعة الاولي كانت اجاباتها تتلخص في: يجب علينا ان نجد وسيلة او اداة تؤدي الي ايقاف هذا الصاروخ
2- المجموعة الثانية جاءت باجابة بشكل مختلف وهي علينا ان نفكر قيل عمل اي خطوة
3- المجموعة الاخيرة اجابت بأنه من الضروري ان نجمع المعلومات اللازمة
وواقع الامر جاء الدور علي المحاضر وهو شخصي وكانت اجابتي عليهم علينا ان نجمع ما قلتموه في بوتقة واحدة الا وهي
لكل تكتمل المنظومة علينا ان يكون لدينا التكوينات التالية وبالترتيب
1- المعرفة knowledge
2-التفكير thinking
3- الادوات tools
فإذا قمنا باخذ الاحرف الاولي من الكلمات باللغة الانجليزية نصل الي الاختصار KTT
وهذا هو البداية بل المفتاح الاول في مفاتيح الادارة الابداعية
Don’t forget the 1st key of management creative that is KTT
K, is knowledge , t is thinking and t is tools .

والي يوم غد لنكمل
جمال جمعه

لوائح ونظم مبيعات

لوائح ونظم مبيعات

الباب الأول: الخطوات التنفيذية ونقل العهدة
فقرة: 1

بموجب القرار الصادر ( إجازة / إنهاء تعاقد / نقل /فصل / استقالة / تصفية لأسباب أخري ) يتم عمل ارتجاع لحمولة الموزع الأصلي بالمنطقة، وبموجب إذن الارتجاع يتم تحريره في نفس يوم صدور القرار او اليوم الذي يليه بشرط أن لا يزيد تاريخ إذن الارتجاع عن يوم من تاريخ القرار.

فقرة: 2

يتم استلام السيارة بمعرفة إدارة الصيانة من الموزع الأصلي ويتم تسليمها للموزع البديل بموجب موافقة الإدارة او من تفوضه في ذلك وبموجب تفويض رسمي، ويراعي عند التسليم للسيارة أن يكون بالسيارة كارت الصيانة الدوري، والاستمارة الخاصة بالسيارة، وكارت الفحص الدوري، ويعتمد التسليم بتوقيعات الصيانة والإدارة، او تعتمد من مديري الفروع حال عدم وجود ورشة بالفرع.

فقرة: 3

يعبأ النموذج الخاص بالتصفية والمرفق منه صورة إلي محاسب الفرع ويعتبر كإخطار رسمي عند بدء التصفية موضحا به آخر أرقام المستندات التالية:
- الصرف.
- الفاتورة.
- سندات القبض.
- سندات الاستلام.
- وأية مستندات أخري تتعلق بطبيعة العمل والمهنة التي يتم إنهاء الموقف لها.

فقرة: 4

يتم إرسال نموذج التصفية المعبأ وموقعا من مدير الفرع للجهات التالية:
- إدارة المبيعات.
- إدارة الحسابات.
- إدارة النظم والمعلومات.
- إدارة التحصيل.
- إدارة شؤون العاملين.

فقرة: 5

يتم تسليم المنطقة عمليا للموزع / المندوب البديل في خلال دورة السير للمنطقة، وتسلم المديونية في خلال أسبوعين مصادقا عليها من العملاء ويتم تسليم المنطقة أثناء المصادقة، ومن خلال محضر رسمي.


فقرة: 6

تتم المصادقة لدي العملاء طبقا للشروط التالية:

1- ألا يكون قد تجاوز علي الفاتورة فترة طويلة، وبحد أقصي 60 يوما وما زاد عن ذلك يجب أن يرسل من مدير الفرع من وجهة نظره لتقدير الموقف وللإدارة النظر في ذلك.
2- ألا يكون للعميل أكثر من ثلاث فواتير متباعدة التواريخ ولم يتم تحصيلها.
3- أن يكون العميل من العملاء الموثوق بهم في تعاملاتهم.
4- يتم عمل كشف مصادقة يوضح فيه كافة التفصيلات بالتسليم والتسلم طبقا لبيان التصفية
5- يراعي عند وجود شيكات للعملاء خلال فترة التصفية للموزع / المندوب أن يكون الشيك مصدقا من العميل او يقوم بالدفع نقدا.
6- التوجيه بأن المندوب / الموزع البديل هو الذي سيكون مسئولا عن التحصيل والبيع بنفس المنطقة البيعية المسلمة.
7- يرسل للإدارة بيان تصديق مديونية الموزع في نموذج التصديق والموقع من العميل، ويحتفظ الفرع ببيان تصديق ( ب. ت ) ويكتفي بإرسال صورة من بيان تصديق المديونية للموزع.

فقرة: 7

علي الموزع / المندوب البديل أن يبرز الملاحظات بالمنطقة ويخطر مدير الفرع عن أية ملاحظات متعلقة ببضاعة الشركة، وتذكر أية أصول ثابتة للشركة موجودة لدي العملاء، وتذكر بقائمة جرد المحلات.

فقرة: 8

يفضل تسليم المناطق في مواعيد مقطوعة، آخر كل شهر، او أول كل شهر، عدا الحالات الخاصة والتي يري مدير الفرع ضرورة فورية للتسليم.

فقرة: 9

في حالة وجود دين متعذر يراعي التعليمات الخاصة بذلك، والتنسيق مع الجهات المختصة، ولا يعتبر تقديم المتعذر دليلا علي إخلاء الطرف حيث أنها تظل مسئولية الموزع لحين تحصيلها او البت فيها نهائيا من الجهات المختصة.

فقرة: 10

علي السيد مدير الفرع بالتنسيق مع محاسب الفرع التأكد من أن المستندات المتداولة للموزع / المندوب قد تم سحبها مثل فواتير المبيعات الغير مستخدمة، وأذون الارتجاع وسندات القبض او إيصالات استلام او أي مستندات أخري يتم استخدامها من قبل الموزع / المندوب.




الباب الثاني: لائحة تحصيل الديون:

فقرة: 1

تعريف العميل المتعثر: يعرف علي انه العميل الذي يتباطأ في عملية الدفع ويوصف بعدم الوفاء بالتسديد في المواعيد المقررة والمتفق عليها، ويمتنع عن السداد لما لديه من ظروف ما قد تحول بينه وبين التزاماته والسداد الواجب منه، وهو أيضا ذلك العميل الغير منتظم في السداد ومن الوجهة العملية يعتبر العميل الذي تراكم لديه مديونيات تصل مقدرته في عدم السداد أكثر من مائة يوم ما لم ينص علي ذلك في فتح الحساب لدي العميل في شروط الدفع.

فقرة: 2

يجوز للإدارة العليا أن تفوض مدير المبيعات في عمل جدول زمني لسداد الديون ( جدولة الديون ) والذي يتوقف علي حالة العميل ومركزه المالي ومدي رغبته واستعداده في التعامل مرة أخري، ويجوز تطبيق جدول ( جدولة الديون ) علي العملاء اللذين مر علي عدم سدادهم أكثر من مائة يوم وما زالوا مستمرين في نشاطهم التجاري ولديهم الرغبة في التعامل مرة.

فقرة: 3

يجوز لمدير المبيعات دراسة حالة العميل المتعثر واتخاذ القرار اللازم قبل إحالة حالة العميل إلي إدارة التحصيل والعلاقات الحكومية،

فقرة: 4

يجوز استخدام جداول الحافز والمجهود الغير عادي في سرعة التحصيل لكل من إدارة المبيعات، وإدارة التحصيل والعلاقات الحكومية، لخلق التنافس علي التحصيل، جدول 3 للمبيعات، وجدول 2 للتحصيل والعلاقات الحكومية.

فقرة: 5

وبموجب إخطار اولي من الإدارة العليا بموجب ورود تقرير من مدير المبيعات أو مدير الفرع او من ينوب عنه او من يفوضه تتحول حالة العميل المتعثر إلي إدارة التحصيل تحويلا مبدئيا وتدخل ضمن سجلات المتعثرات، وتمثل البلاغ الرسمي الأول.

فقرة: 6

بموجب تبليغ الحالة تقوم إدارة التحصيل بفتح ملف للعميل يتضمن اسم العميل، الرقم الكودي، عنوانه، ملاحظات التعامل، مرفقا به صورة من الموافقة التي تمت ومنحت للعميل لفتح حساب آجل، والأساس الذي علي أساسه تم فتح الحساب.



فقرة: 7

تستكمل المعلومات من نظم المعلومات، لاستيفاء البيانات بطلب، ويستعان بإدارة الحسابات باستخراج صور من الحسابات معتمدة ومطابقة كأصول، وبطلب من إدارة التحصيل لإدارة الحسابات.

فقرة: 8

وتقوم إدارة التحصيل بالاتصال بالعميل ومن خلال قنوات ( الاتصال التليفوني، خطاب إنذار ويرسل صورة منه لإدارة المبيعات.

فقرة: 9

تحدد الفترة الزمنية للعميل الغير ملتزم للوفاء بالدين لدي الشركة عل أساس جداول الفترات الخاصة بالسداد والمبالغ المدين بها العميل.

فقرة: 10

تمنح إدارة المبيعات فترة عشرة أيام من تاريخ الإشعار الأولي بالفقرة 6 لاتخاذ خطوات ايجابية والعمل إلي حل مع العميل والاتفاق علي سداد المديونية ويجوز استخدام جداول الفترات.

فقرة: 11

يجوز لإدارة المبيعات فتح إعادة فتح التعامل، مع العميل في حالة التزام العميل بالسداد ودفع دفعات او دفع الحساب دفعة واحدة ولا يتم ذلك إلا وفقا لشروط الاتفاق في سداد الذمم المالية والخاصة بالعميل، وينطبق ذلك علي العملاء المتعثرة والتي قامت بانتظام السداد وتخطر إدارة التحصيل بقيمة السداد كحل مبدئي من إدارة المبيعات.

فقرة: 12

للإدارة العليا أن تفوض مدير المبيعات او من ينوب عنه او من تفوضه في منح نسبة التحصيل من قيمة السداد والمقدرة بالجدول الخاص بذلك ويمكن تعديل النسبة من فترة إلي أخري بناء علي المتغيرات والسياسات المتبعة في التحصيل.

فقرة: 13

يجوز لمدير المبيعات او من يفوضه تحويل حالة المتعثر ومتابعتها مرة أخري عن طريق إدارة التحصيل في حالة ظهور مشكلة أخري ويوقف صرف المجهود الغير عادي بالنسبة للمبيعات وتصرف إلي إدارة التحصيلات طبقا لجداول مكافآت التحصيل والجهود الغير عادية.




فقرة: 14

وبما أن الهدف من التحصيل استمرار العلاقة بين جانبي التعامل، فإنه من الأفضل أن يكون السداد وفقا لشروط منح العميل ميزة او أكثر تسهل عملية السداد ويجوز تغييرها من فترة إلي فترة وفقا لقواعد السياسات العامة.

فقرة: 15

يجوز في حالة السداد من العميل دفعة واحدة أن يمنح العميل يقدر بنسبة 5 % خلال فترة 30 يوما لسداده ويجوز تغيير النسبة حسب الحالة وبعد موافقة الإدارة العليا لكل حالة علي حدة، واعتماد لائحة الخصومات لتسري في عملية التطبيق.

فقرة: 16

يجوز السداد خلال فترة زمنية مع وجود فترة سماح ومع تقديم الضمانات من العميل في مقابل ( تعهدات، إقرارات، شيكات مصدقة او غيرها من الضمانات ) بشرط توقيع العميل علي الاتفاق او الشروط بين الشركة من جانب والعميل من جانب وعلي أن تكون فترة السماح موافق عليها من الإدارة العليا في حالات المبالغ التي تزيد عن خمسة آلاف ريال، ويجوز السداد للعميل علي فترات ومراحل جدولة الديون.

فقرة: 17

يجوز وبموافقة مكتوبة من مدير المبيعات او من ينيبه او يفوضه في حالة عميل علي وشك الإغلاق، أن تسحب البضاعة وأي أصول قدمت للعميل كعوارض او مبردات ومسجلة بالاتفاق بين الشركة والعميل فورا لإغلاقه، ويجوز دفع المبلغ المتبقي دفعة واحدة من العميل من تاريخ التصفية ومنح نسبة 5 % للعميل.

فقرة: 18

في حالة عدم استجابة العميل للقبول بالدفع تحول الحالة بالكامل لإدارة التحصيل والتعقيب الحكومي فورا.

فقرة: 19

في حالة إغلاق عميل فلمدير المبيعات تحويل الحالة لإدارة التحصيل، ويعتبر متابعة التحصيل من تاريخ طلب التحويل بخمسة أيام، ويعتبر تاريخ التحويل هو تاريخ حساب جداول الفترات والحوافز ولا تصرف إلا بعد انتهاء موقف العميل سواء بالسداد بالكامل او تحصيل جزء واستحالة باقي التحصيل، ويجوز تعبئة طلب حوافز تحصيل الدين المتعثر ومعتمد من مدير التحصيل ومدير المبيعات، والتعميد النهائي من الإدارة العليا للصرف.





فقرة: 20

بموجب التحويل لإدارة التحصيل من إدارة المبيعات إلي إدارة التحصيل والتعقيب الحكومي، تقوم إدارة التحصيل بالبحث الميداني، وعمل تقرير ترفعه للإدارة العليا.

فقرة: 21

يجوز بموجب تفويض من الإدارة العليا لمدير التحصيل والتعقيب الحكومي متابعة الحالة وتقديمها إلي الدوائر الحكومية المختصة، وما يتبع ذلك في عمليات المراجعة ورفع الحالة كقضية ضد العميل للدوائر المختصة.

فقرة: 22

يراعي كامل بيانات القضية أمام الدوائر الحكومية والمعمول بها خلال فترة المطالبة، وفي حالة تعذر الحالة يقوم مدير التحصيل برفع تقرير للإدارة العليا ورفع الحالة كدين مشكوك في تحصيله، وللإدارة العليا إصدار التوجيهات والتعليمات إلي الجهات المختصة ( المالية / الحسابات ) بالحالة كونها مشكوك في تحصيلها وتصنيف الحالة وأسباب اعتبار الدين مشكوكا في تحصيله


فقرة: 23

تخطر إدارة التحصيل إدارة المبيعات ببيان حالة عميل لإيضاح موقف إدارة العملاء المقدمين من إدارة المبيعات وبصفة دورية.


فقرة: 24

تعامل الشيكات المرتدة ( الشيكات المقرونة بعدم الوفاء ) من العملاء علي نموذج ارتداد إشعار شيك من العميل ويتبع إجراءات محددة.

فقرة: 25

تقوم إدارة الحسابات، بإخطار الشيكات المرتدة ويسلم للمندوب المختص داخل دائرة الفرع وبواسطة محاسب الفرع

فقرة: 26

تسلم الشيكات من محاسب الفرع إلي المندوب بالفرع مع الإشراف الكامل لمدير الفرع علي ذلك.

فقرة: 27

تخطر إدارة التحصيل بالشيكات المرتدة بشكل دوري لمتابعة التحصيل مع المبيعات


فقرة: 28

يجوز لإدارة التحصيل والتعقيب الحكومي إرسال طلب تقصي معلومات عن الشيكات المرتدة من الحسابات وموقفها وإخطار المبيعات بذلك

فقرة: 29

يجوز إيداع الشيك مرة أخري وبناء علي طلب العميل او تجديده ويفضل التصديق علي الشيك ويذكر عند توريد الشيك مرة أخري انه شيك برسم التأمين للمرة الثانية كإيداع موضحا به اسم العميل ورقمه الكودي ورقم الفاتورة وتاريخها المسدد بموجبه الشيك.

فقرة: 30

في الجزاءات الخاصة بتحصيل الديون يجوز لمدير المبيعات او من يفوضه اتخاذ اللازم للمتسبب في ضياع مبالغ او تقاعس في عمليات التحصيل طبقا لجداول الخصومات ويجوز لمدير المبيعات توقيع الجزاء بالخصم علي القائمين بالإشراف علي المديونية من العاملين بالمبيعات ويعتمد من الإدارة العليا



الباب الثالث: لائحة تحصيل المبيعات


فقرة:1

فقرة:لدفع في مقابل بيع المنتجات إلي نوعين رئيسين، الدفع الفوري ( النقدي )، الدفع المؤجل ( آجل ) وبشروط.

فقرة :2

فقرة:الفوري هو دفع القيمة نقدا او بشيك مقبول الدفع مقابل استلام البضاعة، ويكون في دفعة واحدة وليست عدة دفعات.

فقرة :3

الدفع المؤجل هو دفع قيمة بضائع مع فترة سماح الممنوحة للعميل في مقابل السداد علي دفعات وفقا لشروط محددة تسمح بها السياسات المالية.

فقرة:4

تتولي وحدات البيع مسئولية تحصيل دفعات السداد لحسابات العملاء يعاونها في ذلك إدارة التحصيل والعلاقات الحكومية حال تثر التحصيل.

فقرة:5

يتولى مدير المبيعات او من يفوضه بتقرير الحد الادني المسموح للعميل في التعامل بالآجل وبناءا علي توجيهات الإدارة العليا والتعميد منها بعد استيفاء استمارة الائتمان.


فقرة:6

يمنح العميل تسهيلات ائتمانية، ويفتح له حساب مدين، وبموجب استمارة وطلب منح تسهيلات ائتمانية، مرفقا به الأوراق الثبوتية للعميل كالسجل التجاري وحفيظة النفوس.

فقرة:7

تقوم إدارة المبيعات بدراسة طلب منح التسهيلات الائتمانية، وتصدر الموافقة او عدمها موضحة الأسباب وبعد اعتمادها من الإدارة العليا.




فقرة:8

بموجب الموافقة إدارة المبيعات علي فتح الحساب للعميل ترسل صورة منه إلي إدارة الحسابات ليتحول لحسابات العملاء بعد عمل الرقم الكودي للعميل.


فقرة:9

من الضروري التأكد من وضعية العميل ومركزه المالي، ويجري بصفة دورية إعادة التقييم، لأداء سدادات العملاء وبموجب تقرير كفاءة سداد العملاء.

فقرة:10

وبموجب كشوف الحساب والصادرة من إدارة الحسابات، يتم تسليم كشوف الحساب دوريا وبصفة شهرية علي ألا تتأخر مدة 5 أيام عن موعد التسليم الشهري لتصبح البيانات حديثة، ويؤخذ توقيع العميل طبقا لشروط فتح الائتمان.

فقرة:11

مديونية العملاء هي في المقام الأول عهدة في ذمة المندوب / الموزع ومسئولا عنها مسئولية متكاملة.

فقرة:12

علاقة العميل بالشركة علاقة وسطية بين مندوب المبيعات ممثلا للشركة من جانب والعميل من جانب آخر او من هو مفوض من قبل العميل في طلب التسهيلات.

فقرة:13

في حالة رغبة المندوب القيام بأجازة / او إنهاء العلاقة / او النقل / أو الاستقالة / أو تصفية أعماله يراعي شروط تسليم المديونيات والمناطق، وتعبئة طلب أجازة معتمد من الإدارة العليا لبدء إجراءات التصفية.

فقرة:14

خلال أسبوعين من القرار الصادر بشأن المندوب / الموزع يتم خلالها تسليم المديونيات والمصادقة عليها بموجب كشف تسليم مديونيات، ولا يجوز بأي حال تأخير التسليم للمديونيات عن فترة أسبوعين.

فقرة:15

علي الجهات المختصة بالتصفية ( المبيعات / الحسابات / شئون العاملين ( جاري عاملين ) / تحصيل الديون والعلاقات الحكومية / الصيانة )


فقرة:16

في شروط تسليم المديونية ومصادقات العملاء علي مديونياتهم يجوز المصادقة في ظل الظروف التالية:
- ألا يكون قد تجاوز علي الفاتورة فترة طويلة من تاريخ تحريرها بحد أقصي مائة يوم، وما زاد عن ذلك تحدد الإدارة موقفة.
- ألا يكون لدي العميل أكثر من ثلاث فواتير متباعدة في التاريخ ولم يتم تحصيلها.
- أن يكون العميل معروفا شخصيا لدي مبيعات الفرع ومن العملاء الموثوق بهم في تعاملاتهم وانه قد منح فتح تسهيل ائتماني وحساب آجل بطريقة صحيحة.

فقرة:17

فقرة:ل العمليات المرتبطة بمنح العميل الحساب الآجل للعملاء الكبار من الأفضل عدم منح العملاء اللذين لم يمر علي تعاملاتهم الحقيقية فترة ستة اشهر يظهر من خلالها جدية التعامل ولإدارة المبيعات تقديم تقرير توصية للإدارة العليا لفتح حساب للعميل آجل، قبل هذه الفترة إذا ما رأت إدارة المبيعات وبموافقة الإدارة العليا أن العميل يتميز بالمركز المالي القوي والسمعة الطيبة.

فقرة :18

في عمليات منح الحساب الآجل فمن الضروري منح العميل الحد الآجل المناسب والمرتبط بحجم الأعمال وقيمة المخزون لديه وراس مال العميل الموجود بالسجل التجاري.

فقرة:19

وفي عمليات منح الحساب الآجل ينبغي تحديد فترة الدفع القصوي عند تحديد مدة الدفع، بشرط ألا تزيد عن ثلاثون يوما، وغير ذلك يرجع للإدارة العليا للموافقة علي زيادة المهلة وذلك للمحلات الكبرى.


فقرة:20

مراجعة العملاء الآجل وسدادهم أمر ضروري ويمكن إخطارهم بوقف التعامل في حالة عدم الوفاء بالسداد وتطبيق لائحة التحصيل.

فقرة:21

العملاء الذين أصدروا شيكات مرتدة من الطبيعي ألا يعاد التعامل معهم او إصدار فتح لحساب جديد إلا بموافقة الإدارة العليا



فقرة:22

يجوز معالجة التحصيل في أشكال متعددة مثل خصم تعجيل الدفع، فترة سماح للدين، ويراعي موافقة الإدارة العليا،

فقرة: 23

وتشجيعا لسياسة التحصيل ولائحة تحصيل المبيعات وبشرط تحقيق الهدف الشهري والسنوي من أهداف البيع وموافقة الإدارة العليا.

فقرة:24

من الشروط الواجب مراعاتها، في تسليم العهد الشخصية كالسكن الإداري والسيارات او أدوات البيع الشخصية، او أي سلف شخصية ومن الضروري تسليمها وفقا لشروط محددة.

فقرة:25

لا يوقف راتب موظف المبيعات الابموجب إخطار من المبيعات معتمدا من الإدارة العليا موضحا به أسباب الوقف، وبناء علي الموقف المعروض من إدارة الحسابات في حالة ما سيكون في عدم صالح المندوب / الموزع، يوقف الراتب ويصرف نصف الراتب للإعاشة.

فقرة:26

تتولي إدارة الحسابات إنهاء موقف الموزع / المندوب وتقدم تقريرا مفصلا وموضحا به أسباب العجز او الخصومات وبصورة واضحة وعل النموذج المعد لذلك.

فقرة: 27

يخطر الموزع / المندوب بموقفه ويوافق عليه وتخطر الإدارات المعنية بإنهاء الموقف وتتولي شئون العاملين التنظيم بين الإدارات المعنية.

فقرة:28

تتولي إدارة المبيعات بالاشتراك مع إدارة الحسابات الخطوات التنفيذية لعملية التصفية ونقل الذمم والعهد حتي تسليم المديونية وإنهاء موقف الموزع / المندوب.

فقرة:29

لا يحق لإدارة الحسابات عدم إعطاء الموزع / المندوب براءة ذمة مالية طالما أن كل إجراءات التسليم والتسلم والخاص بالمديونية صحيحا وتحولت مسئولية نقل العهدة إلي البديل إلا بموجب اعتراض يقدم لإدارة المبيعات موضحا به الأسباب.

العلاقة البائية في المبيعات P'S RELATIONSHIP

العلاقة البائية
P'S Relationship
×× تم القاء هذا الفصل في دورة علاقات العملاء CRM مزيلا بنموذج العلاقات .
في هذا الفصل سوف اتحدث عن العلاقات البائية او علاقات P's والتي تتمثل في المنتج
Prospect Product , Personality of sales rep., &
وبما أننا نتكلم في موضوع برنامجنا عن علاقات العملاء فما علينا إلا الدخول الي بعض المفاهيم الأساسية في ربط العلاقات فيما بينها ثم الفصل بين كل علاقة وارتباطها بالعلاقة الآخري.

نفرض أن لدينا عناصر ممثلة في A - B - C حيث أن العنصر A يمثل رأس المثلث ، والعنصر B - C يمثلا قاعدة المثلث

تكون العلاقة بين العنصر A والعنصر B فى ê هي AB ، أو BA وهكذا بالنسبة الى العلاقة بين العنصر A والعنصر C

وبتسمية هذه العناصر الثلاثة والتي تمثل أركان زوايا المثلث ABC كالأتي :

A
المنتج
Product
B
شخصية البائع
Personality of Sales Rep.,
C
العميل المتوقع
Prospect



واذا نظرنا الي مؤثرات كل عنصر من العناصر الثلاثة 3P'S والممثلة في
Prospect - Personality - Product
السعر
وضعية المنتج
جودة المنتج
ترويج المنتج :
1- Product Price
2- Product Position
3- Product Quality
4- Product Promotion


وتصبح العلاقة بالشكل الرياضي كالتالي :

P1(Product)

P1=F(Price , Position , Quality , Promotion)=4P's

P2(Prospect)

P2=F(Quality , Price , Promotion , Value Added) = 4P's
بربط العلاقات P1 و P2 نجد أن :

العميل في حاجة الي منتج يتمتع بالسعر المقبول والي برامج ترويج والي جودة المنتج بالاضافة الي القيمة المضافة للمنتج من جراء استخدامه
أما العنصر الثالث ( P ) الشخصية ....... Personality :
لكي تكون الشخصية متوازنة وتكون فعالة في عملية البيع لابد من توافر أدوات :

التخطيط 1-Planning
باحث عن احتياجات 2-Probing
الإقناع 3-Persuading
العرض 4-Presentation



P3= F(Planning , Probing , Persuading , Presentation)

وترتبط العلاقات الثلاثية في المثلث الي نقطة التقاء ثلاثية تتمثل في (التخطيط – الخطة Plan – المتابعة Follow-up – الخدمة Service وهى ما تعرف بنقطة التقاء P.F.S والتي بدورها تؤدي الي رضي العميل وبالنظر الي الشكل التالي في علاقات الباء P'S Relationship نري أنها تتكون من التالي رياضياً :


Customer Satisfaction=F(P1 , P2 , P3 )



حيث أن P1 هي Product
و P2 هي Personality
و P3 هي Prospect
وتتفاعل كل من P1 , P2 , P3 فيما بينها بأربع محاور 4P'S كالتالي :


المنتج = P1 = Product= دالة(السعر – الجودة – الوضعية – الترويج )

الشخصية للبائع = P2=Personality= دالة(التخطيط – البحث الدقيق – الإقناع - العرض)

العميل المتوقع = P3=Prospect= دالة(الجودة – السعر – الترويج- القيمة المضافة )

وإذا كان الأساس في العلاقة الثلاثية هي المنتج وشخصية البائع والعميل وما آلت عليه من شكل واضح في الشكل السابق فهي تعتمد علي خطة ذات نظام موثوق به Reliable System ومتابعة جيدة من خلال عمليات مختلفة وخدمة مختلفة في إجراءات محددة ولا يمكن إيجاد ذلك في خدمة العميل إلا إذا كان الاعتماد الأساسي علي محاور ثلاثة هي :
1- الكفاءة Capability
2- المنهج Methodology
3- التقنيات Technology
وهذه المحاور الرئيسية هي التي تدعم خدمة العملاء في إدارة خدمة العملاء CRM

نظرة إدارية

من الملفت للنظر ان استخدام الادوات الادارية تحتاج الي معالجات كثيرة وهذه بعض القراءات في هذا المجال :
1- أن التوقيعات والاختام المستخدمة يحظر ختم او توقيع أي مستند دون الرجوع إلي الإدارة للاطلاع علي نوع المستند وضرورة توقيع مدير القسم علي المستند والتأكد منه وعرضه علي لإدارته للإقرار به ، وعلي الأشخاص المحتفظين بالأختام لديهم التأكد من نوع المستند وحفظ صوره منه في ملف التوقيعات المستندي العام .
2 - لا يجوز التوقيع علي أي مستند إلا بسلطة أو تفويض ومعتمدين مسبقا في ملف قواعد التفويض والصلاحيات.
3- من الضروري عند تنظيم العمل الاداري تكوين لجان تقوم بالعمل التالي :
1- تحديد صلاحيات ومسؤوليات كل العاملين بكل قسم وإدارة و بشكل واضح ودقيق يمنع التداخل والازدواجية في العمل
.2 متابعة القرارات الإدارية بالشركة المتعلقة بالموظفين من تعيين، نقل، ترقية وغيرها من التغيرات على هيكل وخريطة التنظيم .3 ترشح اللجنة شخصا يكون مسئولا عن النظام الإداري بالشركة ، وتحدد مهامه وقنوات اتصاله وصلاحياته ، وإشرافه المباشر علي مكاتب السكرتارية بالشركة والمكاتب الأمامية ومراجعة المطبوعات والمراسلات الواردة والصادرة وإن تعذر تكون اللجنة المشكلة سارية للبت في أي مشاكل إدارية تطرأ علي المنظومة الإدارية .
فحص ومراجعة النواحي الإدارية للتأكد من حسن تنظيم وسير العمل وتقييمها من أجل اكتشاف نقاط الضعف أو النقص في الأنظمة أو الإجراءات المتبعة بقصد التعديل والتطوير اللازمين عن طريق :
ا- مراقبة وتدقيق حسن تطبيق نظام الموظفين والمستخدمين والتعليمات المتعلقة بذلك.
ب- دراسة تنظيم العمل في الإدارات والأقسام وتوزيعه بين الموظفين .
ج - التأكد من مدى انتظام سير العمل في الأقسام وتوزيع المسؤوليات بشكل واضح يساعد على تحديد الأخطاء والتأخير في إنجاز المعاملات والأسباب التي تؤدي إلى ذلك .
د - التأكد من مدى مسايرة التطبيق العملي للخطط والسياسات المرسومة ومن تقيد الموظفين بالتعليمات النافذة وتأديتهم لواجباتهم على أكمل وجه بالإضافة إلى التأكد من مدى انضباط الموظفين.
ان تقييم نظام الرقابة والضبط الداخلي للتأكد من ملاءمته وكفايته لتحقيق أهداف الشركة عن طريق :-
ا- فحص ومراقبة الإجراءات الموضوعة لفصل المهام .
ب- التأكد من وضع نظام سليم لمراقبة البريد الوارد والصادر وإدارة المكاتب الأمامية للشركة من استقبال وسكرتارية.
ج- التأكد من وجود تعليمات رقابية لتشغيل أنظمة الحاسب الآلي.
د - التأكد من أن الوثائق المحاسبية والمراسلات والسجلات تحفظ بشكل أمين ويسهل الرجوع إليها عند الحاجة مع إجراء اختبارات على ملفات هذه الوثائق للتأكد من وجودها ومطابقتها للواقع .
هـ - التأكد من إجراء حركة التنقلات بين الموظفين من حين لآخر بما لا يتعارض مع حسن سير العمل .

اوراق في حقيبة المبيعات

بسم الله الرحمن الرحيم

(لا يكلف الله نفسا إلا وسعها لها ما كسبت وعليها ما اكتسبت ربنا لا تؤاخذنا إن نسينا أو أخطأنا )

صدق الله العظيم ( البقرة 286 )




للمهتمين بكيفية عمل وإدارة المبيعات ، يجد المهتم ورقات عمل تختلف من مكان الي مكان وعلي المهتم بذلك ان يراجع ما في الاوراق المطروحة مع ما يتمشي ونظام العمل القائم به او عليه


الاستراتيجية العامة: General Strategy


1- تفعيل المناطق الحالية والقائمة .

2- تفعيل دور المندوب.

3- خلق كوادر جديدة.

4- تفعيل برامج مبيعات ووضع هدف بيعي مقارن .

5- تفعيل برامج التسعير، والصلاحيات المخولة للتسعير.

6- برامج الانتشار الممكنة.

الأهداف: Objectives

يوجد 3 أهداف رئيسة ترتبط أساسا بالمنتج الرئيسي Main Brand

يمكن نسجها في 3 عبارات هي:

1- أكثر انتشارا فأكثر مبيعا. The more distribution gain, the more sales gain

2- عبوة لكل مستهلك.ِِِA bottle for each consumer

3- صحة وافرة أساسها المنتج. Product gives you health


المهام الرئيسة لإدارة المبيعات:Sales Department & Main Missions

إدارة المبيعات هي تلك الإدارة المسئولة عن الأنشطة البيعية وبكل روافدها من

مبيعات وتحصيلات ومراقبة لحدود المديونيات، وتنمية وتطوير المبيعات وتجديد عمر

المنتج والمديونيات، ومتابعة خط سير الخطة السنوية والمندوبين لتلتقي بالأهداف

العامة واستراتيجية الشركة، ويتولى المهام في تصنيفها الوظيفي مدير المبيعات

مخولا بسلطات تفويضية تمكن له القيام بعمله وله في ذلك إصدار التشريع الملائم

تفويضه من الإدارة العليا لحدود المسئوليات والصلاحيات وتتلخص المهام في

قطاعات هي:المبيعات،التحصيل،المديونية،برامج التطوير،برامج

الدعاية والتحفيز،التدريب،متابعة فريق المبيعات ،تنظيم الهيكل الإداري

وشكله في الاتصالات بالإدارات الاخري، إصدار لائحة المبيعات والتحصيل،إصدار

لائحة تصفية فريق البيع،التنسيق الإداري بين الإدارات الاخري.



حقيبة المبيعات: دراسة في أوراق إدارة المبيعات

تحتوي حقيبة المبيعات Sales Portfolio علي عدة أوراق عمل هي:

ورقة عمل رقم (1 ) Work Sheet No (1 )

القوي البيعية Sales Force

يتم عمل تصميم للقوي البيعية المقترحة لكل المناطق الخاصة بالبيع ومن ثم

تقسيم المناطق إلي مناطق رئيسة ، واذا كان هناك مناطق جدديدة غير مدرجة

فمن حيث التطبيق يتم التطبيق لهذه المناطق


ورقة عمل رقم (2 ) Work Sheet No (2 )


التقدير البيعي: Sales Forecasting

يتم استعراض البيانات وذلك من خلال المصادر المختلفة، ويكون الهدف منها

تحديد اتجاه البيع بين الأصناف ونسب التوزيع الداخلي لها، مع اتخاذ نموذج

استدلالي، مع إظهار التقدير البيعي الاستدلالي في الفروع او الوحدات القائمة

مع الاخذ في الاعتبار التحليل بالتوقعات بطريقتي الأسس،

والمتوسطات المتحركة، ( Exponential Smoothing & Moving Average ).


ورقة عمل رقم (3 ) Work Sheet No (3 )



الهدف البيعي: Sales Target

وبناء علي التقدير البيعي ونسب التوزيعات الداخلية للمنتج الموزعة طبيعيا

، وقوة الشراء السكانية علي مستوي المنطقة ونسبة السكان بالمناطق

فقد يتم عمل مقترح للهدف البيعي ومن ثم توزيع الهدف علي الفروع

ومراعاة أن الهدف والمحقق يتم مقارنتهما وقياس الانحراف فيما بينهما






ورقة عمل رقم (4) Work Sheet No (4 )

خطوط السير ودورة البيع المتكاملة:
Route System & Complete Sales Rotation

من المشاهدات التي يمكن ملاحظتها أن مفهوم خط السير لدي كثير من المندوبين غير مهتم به علي الرغم من أن أساس تنظيم يوم

عمل المندوب هو خط السير وبسؤال معظم المندوبين هل لديهم خط سير، تكون الإجابة في دماغي، وعند متابعة أعمالهم علي الطبيعة

نري معظمهم يتحرك من أقصي الشمال الي أقصي الجنوب والاتجاه بشكل عشوائي وهذا ما يفسد هدف البيع وخطته ودورة البيع

وعلي القائم بدور تنظيم المبيعات ان يراقب العامل مع العملاء واتخاذ الموسمية والانتظام في معدل الطلب .


ورقة عمل رقم (5 ) Work Sheet No (5 )

تاريخ البيع: Sales History

دراسة التاريخ البيعي لاي شركة هو أمر هام في فهم اتجاه البيع ومعرفة كيفية حساب التقديرات اما الشركات الحديثة والتي يتم

انشاؤها فتحتاج الي معالجات رياضية أخري واستخدام معاملات التكلفة والسعر واختبار حساسية السوق للمنتج في حالة كونه جديدا

ورقة عمل رقم (6 ) Work Sheet No (6 )

الهيكل الإداري للمبيعات: Sales Management Organization ( S.M.O)

مما لاشك فيه أن الهيكل الإداري هو بمثابة الجسم، له أعضاء تساعد الجسم للقيام

مهامه الأساسية، وبالنسبة لإدارة المبيعات فهي وحدة متكاملة داخل الهيكل

التنظيمي، تحتوي علي مدير للبيع ومعاونين ( مدير فرع، منسق مبيعات، مشرف

مبيعات، مندوب مبيعات، موزع مبيعات، سائق، محاسب، عمال ) وكل من الوظائف

المذكورة لها دور رئيسي يمكن تحديدها من خلال الوصف الوظيفي والتصنيف للوظيفة

Job Description الذي يتضمن الأنشطة ونوعها ومرات التنفيذ والمؤهل العلمي

المطلوب لكل وظيفة،.ولذا فان الهيكل التنظيمي هام وضروري

في حدود السلطات والواجبات والتفويض .


ورقة عمل رقم (7 ) Work Sheet No (7 )

نظرة حول المديونية والتحصيل والمبيعات: Credit, Collection And Sales


إن استخدام الأسلوب الرياضي في تكوين صورة عن البيانات المعطاة حول

المبيعات والتحصيل والمديونية ، باستخدام طريقة التحليل الإحصائي بالاستكشاف

Explore Analysis ، وهي طريقة بسيطة لعرض ووصف البيانات وتعتبر من الطرق

الو صفية Descriptive الناجحة في عرض البيانات ، وبالنظر للعلاقات بين

البيع والتحصيل والمديونية نري أن عدم تحرك السداد يعني منطقين المنطق الأول

أن العملاء متعثرة ويمكن تحولهم إلي ديون مشكوك في تحصيلها ، والأمر الثاني ربما

قد تم التحصيل ولم تورد المبالغ وهنا أهمية مصادقة العملاء عمليا وليس شكليا

ورقة عمل رقم (8 ) Work Sheet No (8 )

التحفيز: Incentives

ينقسم التحفيز إلي تحفيز للمندوب وتحفيز للعميل وما بين هذا وذاك توضع الأسس

التي يبني عليها النظام وسنبدأ في قراءة أولية لحوافز الأفراد، تصميم التحفيز مبني علي اساس مكونات نظام البيع و برامج تحفيز

العملاء تعتمد في مقامها الأول علي عدة نقاط:

1- تحريك الأصناف داخل المحلات لدي العملاء.

2- سرعة السداد لحجم مديونية غير متجدد والحصول علي سيولة.


3- سرعة تحريك الأصناف الراكدة لدي العملاء أو لدي الشركة.

4- دخول أصناف جديدة لدي العملاء.

وغير ذلك من الأسباب، وتصميم الحافز يعتمد علي شكل العلاقة، فتحريك الأصناف

يعتمد علي نظام الكوبونات أو البضاعة المخفضة بالعروض أو بنظام المسابقات

وهي برامج تدرس بتفصيلاتها.أما تحريك سرعة السداد فهو يعتمد علي برنامج

تعجيل الدفع بدلا من إعدام الدين وهي بنسب ترتبط بالتكلفة وقيمتها الحالية





ورقة عمل رقم (9 ) Work Sheet No (9 )

حجم وسقف الائتمان Credit Ceiling

برنامج الائتمان الحدود والصلاحيات أمر هام، وعند تصميم البرنامج آليا يراعي

النقاط التالية في تصميم البرنامج تاريخ التعامل، سقف الائتمان، حجم الطلب،

مدة الائتمان، دورة السداد، دورة البيع، معامل المديونية للسداد، رصيد آخر المدة

ورقة عمل رقم (10 ) Work Sheet No (10 )

صلاحية الأسعار وحجم الائتمان: Credit Ceiling & Pricing Authority

من خلال اخذ عينات لشرائح مختلفة من العملاء مع حجم ائتمان معين وجد أن هناك ثمة

علاقة بين الائتمان والسعر المعطى للعميل، وهذا يعتبر دليلا استرشاديا حاليا، إلا أن

المطلوب مستقبلا وضع قواعد للائتمان وحدوده من الشرائح والضوابط التي تحدد سقف

الائتمان.

صلاحية الأسعار:Pricing Authority

إن وضع الصلاحيات في مسألة التسعير والتفاوض علي الأسعار لهي من الأمور المهمة والتي يجب ان يكون مخططا لها مستقبلا ، ولا

يعتمد علي بيانات مضلله واخذ السعر المنافس وعملية التسعير الموازية والتي تختلف لربما من عميل الي عميل وحسب رؤيا الإدارة لنوع

وطبيعة العميل .


ورقة عمل رقم (11 ) Work Sheet No (11 )

البرامج التدريبية: Training Courses

وحيث أن البرامج التدريبية لهي من الاسباب والاساليب الحديثة والتي تساعد علي زيادة المهارة ، وحيث أن مدير المبيعات يقوم بدور أساسي في

تحقيق أرباح الشركة التي يعمل بها، وعليه أن يكون قائدا لفريق البيع يؤثر فيهم

بخبراته وخلفياته، ويعمل علي تحفيز الفريق كاملا ليصبح عملا متجانسا ليس فيه

شذوذا ولا خروجا عن أخلاقيات المهنة، وبرنامج التدريب المقترح هو برنامج علي 3

مستويات:

المستوي الأول مدير الفرع:

ويغطي الدورة النقاط التالية:
1- مهارات القيادة الايجابية والمؤثرة علي أداء المبيعات.
2- أساليب قيادة فريق البيع والتغلب علي المشكلات اليومية.
3- كيفية تكوين فريق البيع ومساعدة مندوب البيع للقيام بمهام عمله.
4- متطلبات عروض البيع واستراتيجية التفاوض مع الغير لكي يصبح فعالا.
5- أساليب السيطرة علي أداء فريق البيع وتفويض السلطات والمسئوليات.
6- الاجتماعات الدورية بمندوب البيع وتقييم الأداء وتقارير المتابعة.

المستوي الثاني مشرف البيع:
وتغطي الدورة النقاط التالية:
1- مفهوم الإشراف البيعي وكيفية تحقيقه.
2- واجبات ومسئوليات مشرفي البيع في المناطق الخاصة بهم.
3- كيفية التعامل مع المندوب والموزع والسائقين والعمال.
4- مهارة التفكير أمام العميل وكيفية الاختراق البيعي.
5- سلوكيات العمل الوظيفي وطرق الاتصال الفعالة.
6- حصر مستمر للعملاء الجدد وفتح طرق بيعية جديدة.
هذا بالإضافة إلي تحديد المهام الأساسية في عملية الإشراف.

المستوي الثالث: مستوي المندوب.
وتغطي الدورة النقاط التالية:
1- خطوات البائع الفعال ودورة في إتمام الصفقة البيعية وخطوات البيع المتسلسلة.
2- مهارة مندوب البيع الشخصية وكيفية اكتسابها وتكوينها.
3- وسائل الجذب للعملاء مع دراسة أنماط العملاء المختلفة.
4- مهارة الاتصال البيعي وطرق إنهاؤه.
5- مهارة البيع المتكاملة، ومهارة التحصيل.
6- مهارة إدارة وقت العمل البيعي والمنطقة البيعية.
7- خطوط السير ونجاح المندوب في متابعتها.
8- خدمة ما بعد البيع والعروض المتميزة.





ورقة عمل رقم (12 ) Work Sheet No (12 )

الدورة المستندية: Documentary Cycle

ترتبط الدورة المستندية أساسا بدورة المنتج، وحيث ان الدورة المستندية لدورة المبيعات لتؤدي الي يسر وسهولة التدفق المعلوماتي سواء في صورة بيانات ناتجه من كل خطوة من خطوات اصدار المستند ومتابعته ومراقبته وهي تختلف من مكان الي مكان وتعتمد علي حجم المنشأة مع وضع الرقابة الكاملة علي التداول المستندي


ورقة عمل رقم (13 ) Work Sheet No (13 )


تدقيق العملاء: Customer Verification
من الاهمية بمكان هو تدقيق العملاء في حساباتهم ومواقفهم المالية لتضح الصورة وموقف كل عميل ، ومراجعة تراكم مديونيات العملاء ومواقفهم المالية


قائمة العملاء الرئيسية:Customer Master List C.M.L

يعزي أهمية قائمة العملاء علي النحو التالي:

1- حصر الأنشطة للعملاء وتصنيفهم لتصميم هدف كل عميل.
2- سهولة المرور علي العملاء بخطوط سير مناسبة.
3- سهولة متابعة برامج التسعير والترويج لكل عميل علي حدة.
4- ربط العملاء بالمندوبين في حدود معينة لكل مندوب حتي يكون هناك تساوي في أهداف بيع المندوب.
5- تقدير الزمن اللازم لتوصيل الطلبات ومعرفة أي قصور.
6- تحديد تدقيق حسابات العملاء بشكل لا يدعو إلي تكرار العملاء وحساباتهم.
7- بداية فتح حسابات العملاء مبني علي الوصف الجغرافي للمناطق وبدونه لا يمكن الاستلال علي القوة الشرائية لكل منطقة.
وهناك من الأهمية بمكان معرفة أن بداية حصر العملاء نقطة هامة في بداية حركة البيع ونظامه الناجحين

ورقة عمل رقم (14 ) Work Sheet No (14 )

تدقيق حسابات العملاء : Customer Retail Audit

تحتاج حسابات العملاء إلي المراجعة من وقت لآخر، وخصوصا إذا كان هناك أرصدة

دائنة أو توجد مدفوعات في حسابات العملاء أو اختلاف في أرصدة العميل عما هو

موجود دفتريا أي مسجل بالحاسب الآلي، ويحتاج الأمر في نهاية كل عام المصادقة علي

الأرصدة، ويعزي اختلاف الأرصدة إلي عوامل عدة منها، الإدخال الخاطىء
Data Entry Missing

، تكرار كود العميل والتشابه في الاسم Code Repeat ion & Name Similarity، أو

التكرار المزدوج Dual Repeat ion بمعني إعطاء كود لعميل، وكود آخر لنفس

العميل، وهناك أسباب أخري من عدم تأكيد الإدخال Input Confirmation تتعلق

بحساب العملاء ويجعل هناك اختلافات، مثل الحسومات او الحوافز المعطاه Rebate يقوم العميل باحتسابها

ولا نقوم بقيدها لدينا أو العكس، وعلي كل من الضروري عمل برنامج سنوي ليشمل

مسألة التدقيق والتصنيف ومتابعة المديونية لدي العملاء


ورقة عمل رقم (15 ) Work Sheet No (15 )

تصفية حساب المندوب: Reconciliation

تمر تصفية المندوب بعدة مراحل وخصوصا عند إنهاء علاقة المندوب بالعمل ( أجازة

استقالة ، إنهاء خدمة ، النقل) وتتمثل الخطوات مجملة في إبراء ذمة

المندوب أو الموزع أو غيره من أصحاب الذمم ، والمندوب يقوم بالاتي :

1- مصادقة علي المديونية، وتتم بمعرفة البديل والمندوب ومشرف المبيعات وتحت إشراف مدير البيع.
2- تسليم أي عهد شخصية من سيارة، هاتف، وغيره من العهد.
3- تقوم الإدارة الحسابية، بتبليغ المندوب بموقفه المالي لما له وما علية.
4- تتم تصفية الموقف في مدة يجب ألا تزيد عن عشرة أيام.
5- في حال وجو ضامن يكفل المندوب، يعتمد ذلك من الإدارة العليا صاحبة القرار النهائي في ذلك.

وعلي كل الأوضاع من الضروري عمل لائحة تصفية مندوب وعرضها





ورقة عمل رقم (16 ) Work Sheet No (16 )

تقارير نظم المعلومات: MIS Reports

من الاهمية بمكان وجود تقارير عن العملاء والنشاط البيعي تهدف الي :

1- تحديد شرائح العملاء:
Define Category (catering, Supermarket, Whale Sale, And Retail audit
2- تحديد الهدف البيعي للمندوب بالأصناف
Define Target & Quota.
4- التاريخ البيعي
Sales History
5- أعمار الديون للعملاء
Customer Aging
6- العلاقة بين حسابات العملاء ومراقبة التحصيل
Account Receivable & collection

وبشكل عام فنظم المعلومات والبيانات الناتجة عنها ما هي إلا بيانات خام

تحتاج إلي معالجة إما من برامج أخري ويتم تحليل البيان أو إنشاء برامج خاصة

تحليلية حيث أن عرض البيانات يحتاج إلي قراءة وحتي عند قراءتها تمثل عبئا في

اتخاذ القرار وعلي الصورة الحالية لا تصلح البيانات في اتخاذ أي قرار إلا بعد

معالجة البيان وهو العبء الإضافي ولذا فإن بعض البرامج قد تكون حسابية اكثر منها كبرامج

ورقة عمل رقم (17 ) Work Sheet No (17 )

نمط أداء المندوب والموزع: Sales Rep., Performance

لمعرفة المخرجات للمندوب Outputs من الضروري معرفة المدخلات Inputs وهي عبارة

عن حد البيع، تحقيق الهدف، إضافة العملاء الجدد، التحصيلات، وحجم المديونية،

وكلها العوامل المباشرة في عملية البيع.

ويتم حساب كفاءة المندوب بوضع عناصر الإدخال Inputs ثم حساب المخرجات منها

Outputs بحساب معاملات الدين والسداد مرتبطة بالهدف والحافز

وعمل نموذج كفاءة للمندوب


ورقة عمل رقم (18 ) Work Sheet No (18 )

النماذج: Formats

من الاهمية بمكان عمل نماذج تتعلق بنشاط المندوب ومتابعته ونذكر منها

1- النموذج الأول: نموذج خط السير والهدف منه متابعة تحرك المندوب ولا يحتاج إلا إلي علامة فقط في مربعي التحصيل أو المبيعات أو في يوم الزيارة ولتكن علامة صح، أسماء العملاء تم تدوينها فعليا علي الكمبيوتر وستطبع شهريا لإضافة أي عميل جديد، ويستخدم بواسطة المندوب والموزع.

2- نموذج الطلبيات، ويستخدم بمعرفة منسق البيع يتم من خلاله معرفة حجم الطلبيات، وهل الطلبيات تمت من خلال المندوب أم الاتصالات الهاتفية أو بالفاكس، ولكن بالنظر للنموذج فقد تم تطبيقه فعليا، ويمكن تطبيق النموذج بشكل آلي وتصميم برنامج خاص به، يتلخص في ربط المندوب بالموصل بالعميل بالطلب، ويمكن شرح محددات البرنامج عند الموافقة علي عمله آليا بالاتفاق مع مبرمج حتي لا يخضع النظام للتقدير الشخصي والظروف.


3- يومية المبيعات، نموذج الهدف منه رؤية المبيعات بالقيمة والكمية وبشكل يومي وهي متسلسلة شهريا، ويقوم بها منسق المبيعات.

4- نموذج متابعة المصفف، او المروجين .

5- نموذج كشف تحصيل شيكات للمندوبين .

6- كشف صندوق القبض النقدي للمندوبين .

7- نموذج الزيارات المرافقة، يتم بواسطة مدير المبيعات وهو الهدف منه إعلام المندوبين بالزيارة المرافقة للمدير ،

8- نموذج الأعمال اليومية.

9- نموذج اللقاء اليومي وهو يهدف إلي ربط فريق البيع بالمدير


10- بيان فحص العملاء، وهو بيان يعطي للمندوب وبه مجموعة من العملاء الجدد من مصادر الحصر، للوقوف علي حقيقة موقف العميل

11- متابعة التقرير اليومي للمندوب: يتم بواسطة مدير المبيعات لمعرفة ما تم استلامه من التقرير اليومي ويعلق بلوحة الإعلانات.

وغيرها من النماذج التي يتم استخدامها في عملية متابعة البيع اليومية .


ورقة عمل رقم 19 ) Work Sheet No (19 )

نظام المتابعة المتكامل:
Complete Follow up System

إن عمل أي نظام دون متابعة كأن لم يكن ولذا وجب من المتابعة وبشكل دقيق من

خلال دراسة الشرائح التوظيفية ومشاكلها ومن ثم حلولها وهو ما تم خلال الفترة

المتاحة وربما قد تتغير العوامل الأمر الذي يتطلب مرونة متابعة النظام، والدليل

المرفق يوضح قطاعات المتابعة وتوظيف العناصر الخاصة به في قطاعات الأفراد،

والعمليات، والمبيعات وتقارير المعلومات والاتصالات والحسابات وهي ببساطة تمثل

المبيعات وقنوات اتصالها بالآخرين.





ورقة عمل رقم (20 ) Work Sheet No (20 )

برامج التسويق والترويج
Marketing & Promotion Program

تعتمد برامج التسويق والدعاية علي الخطة العامة للمبيعات، ومقدار تحقيق هذه الخطة وقيمة التكاليف للوحدة البيعية ولنضع في اعتبارنا، تكلفة الوحدة ومن ثم اقتطاع نسبة من هامش الربح وتوظيفه للدعاية، وبناء علي ذلك فوضع الخطة تكون شبه تفصيلية، وبمخصص معين.
وتهدف برامج التسويق بشكل عام وحسب نوع المنتج إلي:
- زيادة حجم وانتشار المبيعات Distribution Increase
- زيادة ولاء المستهلك Loyalty Increase
- تحريك الأصناف لدي العملاء Items Stock Movements
- إعادة الطلب علي المنتج Recall Order
- تحريك الأسعار في ظل المنافسة Price movement Competition
والنموذج المرفق يوضح ورقة العمل، وخطة الترويج، بالإضافة إلي خطة التحفيز العامة للعملاء.